Куем железо, пока горячо
Также мне было ясно, что пора поменять содержание наших заседаний. Мы должны выковать такую повестку дня, которая вернула бы нам успех.
С этой целью мы со Стивеном постарались сократить время, посвященное второстепенным темам: руководство корпорацией, цена акций, согласованность действий, освещение работы в массмедиа и социальная политика. Конечно, это были серьезные вопросы, но не первоочередные в ситуации, когда корабль шел ко дну. Вместо этого мы сосредоточились на фундаментальных проблемах: нашей технологии, нашей продукции, наших коллегах, наших партнерах и нашей конкурентоспособности – как в данный момент, так и в будущем. Это правильные вещи для обсуждения в любой компании, и особенно в компании на грани краха.
Мы попытались научить менеджеров, как объяснить правлению, что влияет на наш успех на рынке. Здесь требовалось не просто заявить: «Вот что мы должны сделать ради успеха». Здесь необходимо было понимание почему: «Почему мы считаем, что эта технология или это будущее станет важным? Почему эти вещи сделают нас успешными в этих областях? Почему мы считаем, что выбрали правильный путь? Почему такой подход – лучший на пути к прогрессу?».
Для каждой из этих тем целью всегда являлось найти альтернативный путь вперед. Если вы видите только один путь вперед, то превращаетесь в пассажира. Если у вас есть несколько вариантов, вы можете делать выбор. Значит, вы контролируете процесс.
Члены команды менеджеров определили разницу между старым и новым правлением. Если старый подход гласил: «Не являйтесь к нам с плохими новостями, не имея готовых решений», то новый утверждал: «Плохие новости – это хорошие новости. Мы поможем вам найти решение».
Это и есть фактическая сторона взаимообмена. Кроме того, мы сделали первые шаги на пути к прозрачности.
Несколько позднее правление стало устраивать завтраки с приглашенными восходящими звездами нашей компании. Перед каждым заседанием мы планировали часовой завтрак с четырьмя самыми многообещающими менеджерами. Каждому отводилось по 15 минут на то, чтобы рассказать о себе и о том, чем он занимается. Наш вопрос всегда звучал одинаково: «Что бы вам хотелось поменять, чтобы лучше справляться со своей работой?». Фактически мы давали им возможность пожаловаться на трудности, чтобы правление понимало, что следует изменить в работе компании.
Стратегические символы
Наши перемены стали символичными сами по себе, но еще важнее были содержавшиеся в них послания.
По традиции «Нокия» предоставляла каждому члену правления личного шофера и автомобиль «Ауди» А8 или «Мерседес» S-класса седан люкс, доставлявшие их на заседания. Но после ЕОЗ 2012 г. все пересели на микроавтобусы – и я в том числе. Это могло показаться мелочью, однако в то же время демонстрировало новое отношение к создаваемой в правлении культуре. Прежние порядки ставили во главу угла традиции и протокол – наш образ действий был нацелен на создание команды и лучшие результаты.
На следующее утро – мое первое утро в кресле председателя – я затеял перестановку мебели. Большинство руководителей в штаб-квартире «Нокии», в том числе и генеральный директор, занимали отсеки в общем открытом пространстве. Однако прежний председатель правления имел свой личный офис. Его называли «синей комнатой» из-за стекла, отделявшего кабинет от общего пространства. И время, проведенное там, у нас называли blue moment, т. е. грустным.
Я попросил ликвидировать стеклянную стену, чтобы также оказаться в общем пространстве, и поставить мне обычный стол. В этом общем пространстве мне стало проще встречаться с людьми, задавать вопросы, слушать и учиться.
Незадолго перед своим утверждением в должности я узнал, что предыдущий председатель, следуя традиции «Нокии» писать портрет руководителя, перед тем как тот покинет свой пост, учинил глобальные поиски портретиста с мировым именем. Он пригласил художника из Америки и на несколько месяцев привез его в Финляндию, чтобы тот закончил два портрета: один для офиса и один домой. Меня коробила сама мысль о такой трате денег на личный портрет во время кризиса. И я поставил в известность своих коллег, что отныне мы будем ограничиваться фотографией председателя или генерального директора.
Было предпринято много и не таких заметных шагов, усиливавших эмоциональный сигнал о том, что перемены в культуре компании набирают скорость.
А потом, 18 июня 2012 г., руководство «Майкрософта» ударило нас ниже пояса.
Полный разворот к доверию
В те первые дни я часто поступал правильно, руководствуясь лишь инстинктом и не совсем понимая, почему делаю именно так. Только впоследствии мне стало ясно, что мною руководило подспудное стремление выстроить доверие.
Закладка фундамента доверия была абсолютным приоритетом. Во времена тяжелых испытаний и невзгод только доверие способно стать той смазкой, благодаря которой вращаются колеса коллектива, и в то же время быть клеем, удерживающим все вместе.
Первый шаг к доверию был сделан, когда я пригласил всех на заседание правления. Этого не было определенно заявлено в повестке дня, но было моим негласным способом действий. Каждый из членов правления должен испытывать доверие к остальным его членам. А правление как группа должна доверять председателю. Генеральный директор и команда менеджеров должны доверять правлению. Доверие должно также распространяться и на сотрудников, партнеров и инвесторов.
Доверие зиждется на двух столпах: прозрачности и равенстве.
Прозрачность подразумевает обмен информацией и постоянный адекватный анализ, а также способствует общению между членами правления и директором с командой менеджеров и открытому содержанию этих дискуссий. Равенство относится к более широкому спектру вопросов: от одинаковой возможности для каждого быть услышанным до поддержания командного духа с помощью передвижений в одном автобусе.
В духе этих открытости и равенства мы стали оценивать работу правления почти так же, как оценивали работу высшего руководства, – со всех сторон.
С этой целью я запустил программу анонимных оценок. Теперь каждый член правления получал свой рейтинг по вкладу в работу в компании за прошедший год и рейтинг предполагаемого вклада на будущее. Причем в оценке членов правления участвовали также и члены высшего руководства, с которым отныне мы были в постоянном контакте. Внезапно оказалось, что члены правления больше не являются неприкасаемыми персонами. И тот факт, что менеджеры теперь могли без опасения за свою судьбу запускать обратную связь как с правлением в целом, так и с действиями отдельных его членов, давал правлению возможность более активно трудиться на пользу компании. Доверие часто зависит от баланса сил. Или, как в нашем случае, от оценок и баланса.
Доверие требует постоянной подпитки. Оно не достается по гарантии. И такая подпитка подразумевает, что ты постоянно являешься примером: поощряя сотрудников выискивать и предавать гласности плохие новости; не подвергая их за это наказанию; постоянно награждая за ответственный подход и привлекая людей с соответствующей системой ценностей.
