Также я запустил перемены, требовавшие доверия. Одна из них – регулярные оценки генерального директора, во время которых я один на один встречался с его прямыми подчиненными (такой порядок я поддерживал во всех компаниях, где был председателем правления). Естественно, потом я обсуждал свои наблюдения с правлением. Его члены должны были хорошо представлять, что за человек занимает пост генерального директора, его сильные и слабые стороны.
Такие встречи я проводил раз в год, а для недавно назначенных директоров еще чаще. Обсуждение касалось пяти областей: как директор развивает культуру компании; как он руководит менеджерами; как оценивается индивидуальное взаимодействие между директором и его подчиненными; как правление может улучшить свою поддержку руководства; и последнее в списке, но не по важности: какие планы на будущее у того, у кого я беру интервью, и не заинтересован ли он со временем занять место директора.
Я задавал множество практических вопросов о том, как составляется повестка дня для заседаний менеджеров, как директор справляется с конфликтами, насколько он доступен, как он поддерживает индивидуальный рост и т. д. Это помогало мне не только всесторонне узнать директора, но и лучше понять динамику развития в группе. После каждого интервью я старательно обдумывал все, что узнал, и как мне лучше всего поддержать директора. Затем я в духе суровой откровенности обсуждал с директором все свои открытия и мысли, сохраняя анонимность опрошенных мной членов руководства.
Я помню, как недовольны были и Стивен, и Раджив, когда я впервые завел с ними об этом речь. Однако со временем это превратилось в часть нашей рутинной работы и, я уверен, пошло на пользу обоим директорам.
По мере того как доверие пронизывает компанию, вы получаете более отчетливые связи и прозрачность, и все это порождает больше новых идей и предложений у сотрудников. Именно эти инновационные идеи и предложения так нужны для хорошего стартапа, когда компания делает крутой разворот.
Глава 11. План Б… И план В… И план Г. Июнь – декабрь 2012 г.
Сценарное картирование сводит к минимуму вероятность проглядеть что-то важное и увеличивает вероятность быть готовыми к любому сценарию, каким бы суровым он ни был.
Никто этого не предвидел.
18 июня 2012 г. в «Майкрософте» объявили о выпуске планшета с сенсорным экраном. Это была не просто ошеломительная новость. Это был выстрел в спину всем партнерам компании, связанным с производством устройств мобильной связи.
Почти за сорок лет своего существования «Майкрософт» оставалась компанией-разработчиком софта. Эта империя зиждилась на операционных системах и Windows, продававшихся через торговлю персональными компьютерами. «Майкрософт» имели минимальный выход к производству устройств, выпуская мыши, клавиатуры и игровые приставки, но, по убеждению большинства людей, все равно оставалась разработчиком софта отныне и навсегда.
В прошлом сентябре генеральный директор «Майкрософта» Стив Балмер намекнул в своем ежегодном обращении к акционерам, что компания все больше рассматривает себя как производителя устройств и сервисов
[107]. Это послание подразумевало неприятную вероятность того, что компания, на чье партнерство мы сделали ставку на будущее, может превратиться в конкурента. Когда «Нокия» подписывала соглашение об эксклюзивном партнерстве с «Майкрософтом» по производству смартфонов на базе Windows, этот договор не ограничивал право «Майкрософта» на выпуск собственных устройств по той простой причине, что никому даже в голову не могла прийти такая возможность.
И вот в июне в «Майкрософте» делают презентацию планшета с сенсорным экраном. Это стало настоящим шоком для производителей ПК и изготовителей комплектного оборудования (ИКО), выплачивавших огромные роялти «Майкрософту» за право использовать в своих устройствах их софт: такое сотрудничество десятилетиями было тем остовом, на котором крепилось производство ПК. Мне позвонил Майкл Делл, чтобы поделиться своими чувствами по поводу того, что и как сделали в «Майкрософте». Человек, отвечавший за выпуск ПК в «Хьюлетт Паккард», также был шокирован тем, что в «Майкрософте» настолько не доверяют своим ближайшим партнерам, что не потрудились предупредить их заранее. Тот факт, что там сохранили свой планшет в глубочайшей тайне и только меньше чем за две недели сообщили о своих планах лишь нескольким самым близким ИКО, был воспринят как объявление войны во всей отрасли.
Эта новость равным образом потрясла и «Нокию». Если в «Майкрософт» начали выпускать собственные планшеты, что мешает им перейти и к смартфонам? И если там начнут выпускать собственные смартфоны – что будет с нами?
Поиск альтернатив
Шок от предательства «Майкрософта» оживил наши поиски альтернативного пути.
К этому времени многие рядовые сотрудники и практически все руководство компании в той или иной степени имели представление о сценарном подходе, или сценарном картировании. Это подход зародился в среде армейской интеллигенции, где был разработан безопасный способ обучения на своих ошибках с помощью симуляционных военных игр. Некоторые компании, например «Ройал Датч Шелл», на этой основе создали весьма далеко идущие сценарии – чуть ли не на десять лет, чтобы предвидеть и подготовиться к будущему.
Мне понравилось прибегать к этой концепции и на микроуровне. Ведь практически в любой спорной ситуации мы можем назвать несколько возможных путей в будущее в зависимости от того, что решат отдельные личности или компании либо как проголосуют массы людей своими ногами или кошельками. Перечислив эти возможные пути; обдумав каждый из них по отдельности; решив, влечет ли он для нас позитивный или негативный результат, и определив, что нужно сделать сейчас и в будущем, чтобы на это будущее повлиять, мы, скорее всего, добьемся успеха.
Образ мыслей параноидного оптимиста всегда толкает вас к сценарному подходу. Вы не можете помешать воображению строить разные сценарии успеха и неудач или способов повлиять на результат.
Сценарный подход упорядочивает ваше отношение к будущему, с его помощью можно разделить глобальную проблему на более мелкие решаемые части, с которыми вы будете справляться по отдельности. Эффективность такого подхода зависит от широты и глубины ваших взглядов: нужно выслушать все возможные альтернативы и затем как можно глубже продумать ключевые детали каждого варианта.
Иногда сложность всего спектра сценариев столь велика, что невозможно составить полную картину. Ваш разум начинает метаться от одного сценария к другому, от одного ответвления к следующему. Хороший способ проникнуть на нужную глубину и в то же время получить цельное представление о ситуации – представить всю совокупность сценариев в виде дерева. Настоящее время – основание ствола. Отсюда вы намечаете альтернативные варианты будущего, отрастающие от ствола. Если отростки слишком ветвистые, вы можете назначить по отдельной команде для исследования каждого из них. А затем соберете всех вместе и пройдетесь по их находкам.
