Дерево ваших сценариев – живой и растущий организм. Каждый раз, обсуждая свои находки, вы обнаружите новые ответвления, требующие проверки. Новые возможности возникают постоянно, как позитивные, так и негативные.
И в этом вся суть. Сценарное картирование предполагает не просто поиск существующих вариантов, но постоянную работу воображения и создание новых альтернатив с последующим определением действий для каждой возможности. Иными словами, вы не только составляете перечень реалистичных сценариев и соответствующих им практических шагов. Вы также можете предложить шаги, которые сделают нереалистичные сценарии вероятными. Дайте себе свободу представить самый лучший сценарий с вашей точки зрения и добавьте эту ветку на дерево.
Эта работа нацелена на повышение вероятности позитивного и понижение вероятности негативного результата. И что еще важнее, этот подход систематизирует вашу работу.
Сценарное картирование – хорошая тренировка и для правления, и для оперативного руководства. Она побуждает вас гораздо глубже разбираться в процессах, происходящих в компании и отрасли, и в то же время обучает как профессионала. Она сводит к минимуму возможность проглядеть что-то важное и увеличивает возможность быть готовыми к любому сценарию, каким бы суровым он ни был. Работа со сценариями, даже такими, которые никогда не осуществятся, научит вас разбираться в динамике вашей отрасли и отточит остроту ума.
Водитель или пассажир?
Сценарное картирование стало логическим завершением того основанного на реальных данных аналитического подхода, о котором говорится в золотых правилах. Включение его в наш образ действий стало постепенным процессом, вливавшимся в курс 2012 г.
Правление, конечно, поддерживало его. Ведь до сих пор мы страдали от потери контроля и недостатка ключевых данных. Если вы можете описать будущее компании в последовательности отдельных сценариев, то каждый сможет увидеть общую картину. А видеть общую картину означает способность делать выбор. Именно это – способность делать выбор – дает личности ощущение контроля.
Высшее руководство взвалило на себя тяжкий груз, выполняя свою домашнюю работу. Это было легко – и даже забавно – для правления, заодно с менеджерами трудиться над длинным списком вопросов и вероятностей, чтобы потом составить общий обзор и выделить новые сценарии. Ничего удивительного, что временами возникали вспышки недовольства среди менеджеров из-за очередной нагрузки, свалившейся на них помимо и без того тяжелой работы. Но в итоге мы соглашались, что это очень, очень важно: продумать как можно больше наперед, чтобы не оказаться снова захваченными врасплох.
Все мы уже устали быть захваченными врасплох. Нас успели захватить врасплох Apple, Android, Symbian, Meltemi, MeeGo, не говоря о множестве менее важных вещей. Нас буквально от этого тошнило.
Сценарное картирование предлагает способ избежать неприятных сюрпризов. Мы можем достичь чего-то, поручив менеджерам представить правлению альтернативные сценарии. Мы указывали на то, что даже самые продуманные планы без альтернативных сценариев для нас больше неприемлемы. Вместо этого, повторяли мы, лучше предложить нам несколько пусть даже не настолько продуманных, но альтернативных планов. Тогда правление и менеджеры смогут по-настоящему обсудить то, какое направление выбрать. Это позволит правлению вместе двигаться по пути с командой менеджеров и помогать руководству определять риски и преимущества различных сценариев на самых ранних стадиях.
Задним числом вы сами можете припомнить почти все главные проблемы, возникавшие у «Нокии» в последние годы, и понять, что даже тогда параноидный оптимизм мог бы вовремя предупредить нас о том, что может пойти не так: Symbian в целом, фонды Symbian, MeeGo, сенсорный экран, Android, Китай… Этот список очень длинный. И попробуйте представить, насколько все могли пойти по-другому, пусти мы тогда в ход сценарный образ мышления.
Вполне естественно стремление человека преимущественно заниматься вероятными сценариями, и главная трудность этого опыта состоит в том, чтобы не жалеть времени на исследование невероятных сценариев. Это также и тренировка ума: составить наиболее полный список сценариев без предубеждения против самых неприятных. Еще большей дисциплины ума требует осознанный некритичный подход, открытый для всех вариантов и не позволяющий вычеркнуть из списка что-то совершенно невозможное. Соответственно, занимаясь исследованием плана Б, вы не должны возвращаться к мыслям о плане А, даже если план Б, на первый взгляд, не более чем пустая трата времени. Благодаря этому условию, выбирая из списка выигрышный сценарий, хоть бы он и требовал чуда, люди начинают мозговой штурм в поисках способов сделать чудо вероятным.
Сценарное картирование – это способ открыть свой разум любым возможностям. С его помощью вы понимаете, что у вас действительно есть альтернативы.
Я не могу сказать в двух словах, как это важно. Ведь если у вас нет альтернатив, вы не принимаете решений – они принимаются за вас. И наоборот: чем больше у вас вариантов, тем яснее вы понимаете, что сами распоряжаетесь своей судьбой. Захвачены ли вы обострением кризиса или спокойно занимаетесь ежедневной рутиной, сценарное картирование определяет, кто вы: водитель или пассажир.
Привычка постоянно искать альтернативные сценарии дает немало дополнительных преимуществ: она избавляет вас от тревожности, потому что разработка практического плана не так страшна, как смутная неоформленная угроза. Составляя планы, вы получаете контроль. И в итоге это учит вас очень быстро реагировать на любые события, даже в том случае, если произойдет самое худшее и ваш план окажется готов для сценария, лишь отдаленно похожего на реальность.
Я даже подумал об учреждении звания «назначенной Кассандры». Кассандра была троянской принцессой, обладавшей даром пророчества. Однако ей никто не верил (особенно в такое пророчество, как падение Трои). В плане бизнеса назначенная Кассандра пользовалась бы неограниченным правом представлять действительно плохие сценарии. Это было бы полезно, хотя оказалось не таким уж обязательным. Никому не хотелось вытянуть карточку «выйти из тюрьмы бесплатно»: мы сумели достичь того уровня доверия, когда любой сотрудник не боялся озвучить дурные вести.
И это оказалось кстати, потому что таких вестей было много.
Корпорация-подкидыш
На протяжении многих лет вопросы нашей конкурентоспособности лишь мельком возникали на заседаниях правления. Теперь наши совещания сосредоточились на стратегических проблемах. И мы быстро поняли, что самыми важными являются две темы. Для работы над ними мы образовали две специальных комиссии: разделяя силы, мы надеялись выполнить двойную работу. Комиссия по динамике в промышленности занималась основным бизнесом производства смартфонов и мобильных телефонов, ее девизом стало: «Какую еще каверзу готовят в „Майкрософте“ и как мы ответим?». Вторая комиссия изучала наши побочные инвестиции в «Нокия Сименс Нетвекс».
У прежнего правления «Нокии» НСН оказалась на положении забытой падчерицы или, как назвали ее члены правления, корпорации-подкидыша. О ней почти не упоминалось в повестке дня, она значилась в самом конце списка, так что до нее почти никогда не доходила очередь. В сентябре 2011 г., когда мы вложили туда 500 млн евро, мы пригласили Йеспера Овесена, проверенного эксперта по реструктуризации, занять место приглашенного председателя правления и помочь генеральному директору Радживу Сури вернуть компании рабочую форму. Затем кризис самой «Нокии» заслонил на какое-то время то, что творилось в НСН.
