В первом квартале 2013 г. соответственно ожидалось, что мы не выполним план, поскольку нас по-прежнему преследовали ограничения Lumia 920.
Карты сценариев по выживанию «Нокии»
В своем знаменитом трактате «Искусство войны» древний китайский мыслитель и военный стратег Сунь Цзы утверждает, что самый верный способ выиграть войну – победить еще до ее начала. В преддверии моей встречи со Стивом Балмером руководство «Нокии» заодно с нашими банкирами посвятило немало совещаний альтернативным сценариям, планируя, как нам провести эту встречу.
Наш первоначальный подход заключался в анализе преимуществ от перспективы партнерства с «Майкрософтом». Но со временем и в связи с новыми событиями образ мышления менялся и мы оценили эту перспективу со своей точки зрения. Однако основная канва сценариев оставалась следующей.
План А: «Майкрософт» приобретает «Нокию»
А1: в итоге мы совершаем сделку. Различные варианты рамок этой сделки такие:
• А1а: «Майкрософт» приобретает «Нокию» полностью;
• А1б: «Майкрософт» приобретает весь наш телефонный бизнес плюс наши навигаторы и связанные с ними сервисы (некогда известные как Navteq);
• А1в: «Майкрософт» приобретает весь наш телефонный бизнес без наших навигаторов;
• А1 г: «Майкрософт» приобретает только бизнес смартфонов.
А2: мы так и не совершаем сделку:
• А2а: нам удается подписать новый контракт, освобождающий от эксклюзивного партнерства с Windows Phone. В дополнение к ОС Windows Phone мы принимаем Android;
• А2б: мы сохраняем эксклюзивное партнерство, но вынуждаем «Майкрософт» больше инвестировать в маркетинг. Мы добиваемся того, чтобы в «Майкрософте» поддерживали только «Нокию» вместо попыток создать конкуренцию между различными пользователями Windows Phone;
• А2в: мы просто продолжаем работать со старым контрактом.
Если придерживаться плана А, нам нужно решить, готовы ли мы к сделке. В то же время нам придется начать переговоры, чтобы предотвратить план Б и план В.
План Б: «Майкрософт» приобретает другого производителя телефонов
Ни для кого не было секретом, что Стив Балмер – давний фанат НТС, тайваньского гиганта в электронной промышленности. Его девайсы получались тоньше моделей Lumia, а в то время это было одной из главных характеристик, которыми интересовались медиа.
Б1: «Майкрософт» приобретает НТС:
• Б1а: нам удается договориться о новом контракте, освобождающем от эксклюзивных прав. Мы принимаем Android как дополнение к ОС Windows Phone. «Майкрософт» выплачивает ощутимую компенсацию;
• Б1б: мы судимся с «Майкрософтом».
Б2: «Майкрософт» приобретает другого производителя телефонов.
• Б2а: нам удается договориться о новом контракте, освобождающем от эксклюзивных прав. Мы принимаем Android как дополнение к ОС Windows Phone. «Майкрософт» выплачивает ощутимую компенсацию;
• Б2б: мы судимся с «Майкрософт».
Очевидно, что план Б содержит худший вариант событий. Мы остаемся скованными условиями эксклюзивного контракта с «Майкрософтом» (потому что сглупили, не подумав даже поставить это условие под вопрос во время начальных переговоров с «Майкрософтом»). В результате там всегда будут в курсе наших планов и постараются сделать все, чтобы разработать лучшие устройства и обойти нас. Значит, нам во что бы то ни стало нужно избегать такого сценария.
План В: «Майкрософт» органично преобразуется в производителя средств мобильной связи
Если это случится, то:
В1: в основном то же, что и Б2а;
Б2: практически то же, что и Б2б – мы судимся с «Майкрософтом».
План В получался еще более невозможным. Даже если в «Майкрософте» расшибутся в лепешку, им еще пахать и пахать, для того чтобы выйти на уровень глобальной корпорации. Но как бы то ни было это внесет глубокий раскол в наши отношения.
Для каждого сценария и субсценария нам предстояло сделать следующее:
• запустить постоянный проект по сбору информации, чтобы располагать самыми точными данными;
• запустить постоянный проект по планированию крупных и мелких шагов, с помощью которых мы могли бы влиять на путь развития сценария. Выстроить эти шаги в виде стратегии. Например, таким шагом может стать контакт с генеральным директором НТС и начало обсуждения слияния и поглощения одновременно с усложнением положения для «Майкрософта»;
• подготовиться к возможной тяжбе с «Майкрософтом»:
• во-первых, нам нужно знать, насколько сильной будет наша позиция. Если она достаточно надежна, это определит новый уровень в переговорах и может быть использовано, если они зайдут в тупик. Если она недостаточно надежна, это тем более важно знать;
• во-вторых, будучи подготовленными, мы можем начать процесс с «Майкрософтом» сразу после опубликования планов о слиянии с НТС. Так нас не захватят врасплох со спущенными штанами;
• в-третьих, также следует подготовить пресс-релиз для каждого из сценариев. Если даже они не понадобятся, это станет хорошей тренировкой для ума и поможет лучше представлять, как наше положение выглядит со стороны.
Правильно вести игру
Ваша победа или поражение во многом зависит от того, какой вы игрок. Конечно, для нас это были совсем не игрушки – это была жизненно важная ситуация для «Нокии». Любое ее завершение напрямую влияло на судьбу десятков тысяч людей непосредственно в компании и миллионов, если не миллиардов – косвенно по всему миру. Это было действо, в котором обеим сторонам приходилось отдавать полный отчет в каждом своем поступке. При этом, однако, вы могли действовать умело или неумело, и между первым и вторым пролегала глубокая пропасть.
Мы ощущали, что, с небольшими оговорками, в данном вопросе время работает на нас. Мы все еще были уверены, что последнее поколение смартфонов на основе Lumia имеет хороший шанс повернуть игру в нашу пользу и что у нас все еще есть шанс усмирить шторм своими собственными девайсами и моделью ведения бизнеса. Нашим первым приоритетом было избежать сценария, по которому «Майкрософт» покупает НТС или любую другую компанию. Для «Нокии» это было бы катастрофой.
Мы искренне хотели найти способ дать понять «Майкрософту», что мы еще не готовы к последнему ответу, да или нет, что нам нужно время, чтобы серьезно обдумать их предложение. При этом мы не хотели и отпугнуть их так, чтобы толкнуть в объятия другой компании. Нашей целью было держать дверь открытой, но не позволять им войти.
Одним из уроков, извлеченных мною из этой напряженной подготовки к сделке в 2013, 2014 и начале 2015 г., была власть правильных слов в критических ситуациях. Этот урок впервые озарил меня, когда мы обсуждали тактику предстоящего совещания с Балмером в Барселоне. Как нам выиграть время, при этом помешав «Майкрософту» двигаться по альтернативным сценариям? Что мне сказать Балмеру, чтобы этого добиться?
