Мы потратили много времени, обсуждая этот вопрос. Наконец Гэри Вейсс, один из ведущих банкиров корпорации «Джей Пи Морган Чейс», с которой мы тогда работали, предложил сказать просто: «Вы зашли по этому пути намного дальше нас, и застали нас врасплох. Вам нужно позволить нам обдумать это предложение и свои шаги. И кроме того, раз уж мы объединяемся в столь глубоком деловом партнерстве, мы как минимум должны предоставить друг другу возможность оценить вероятность сотрудничества, действительно выгодного для обеих сторон. Значит, нам бы очень хотелось запустить сейчас менеджерский аудит с целью проанализировать, что в этом нашем партнерстве может помешать каждой из сторон получить то, чего она действительно хочет».
Балмер занимается бизнесом
В Барселоне мы со Стивом Балмером начали нашу встречу с обсуждения дел в каждой из компаний. Мы, как два фехтовальщика, прощупывали друг друга. Я намекнул, что до меня дошли слухи о резком падении продаж персональных компьютеров из-за роста продаж айподов, планшетов и мобильных телефонов, сказавшихся на запросах на программное обеспечение «Майкрософта». Стиву это явно пришлось не по душе.
Я рассказал об испытаниях, выпавших на долю «Нокии» в 2012 г. из-за сокращений и спекуляций на тему скорого банкротства. Я указал на положительные результаты развития в третьем и четвертом квартале (тогда мы еще не имели понятия о том, что угодили в око циклона, и худшее ждет впереди). В целом мое послание говорило: «Нокия» движется в правильном направлении, нам просто нужно время.
Я понимал, отчего Стив оказался под давлением выбора: вывести «Майкрософт» из бизнеса мобильной связи или приобрести компанию, чтобы начать выпуск телефонов под брендом «Майкрософта». Но я не хотел, чтобы наша дискуссия продолжала развиваться в сторону поглощения и слияния, и перевел разговор в скорострельный режим мозгового штурма. Я бомбардировал его вопросами о том, как он представляет себе бизнес устройств для мобильной связи и главные проблемы «Майкрософта». Я предложил несколько сценариев, в которых у его компании есть причина больше вкладываться в маркетинг, и мы бы могли поделить дополнительные прибыли из этих дополнительных объемов. Я предложил несколько вариантов: от минимальных изменений до глобальных объединений бизнеса.
Массмедиа часто отзывались о Стиве как «крупном, дерзком и напористом»
[120]; «вспыльчивом», «страстном» и «грубом»
[121]; «ярком»
[122] – весьма отличном от моей персоны. Однако мы легко нашли общий язык. И наш объединенный мозговой штурм заложил основу для доверия и молчаливого взаимоуважения.
Однако я уже чувствовал решимость Стива насадить вертикальную модель бизнеса в «Майкрософте», так или иначе выпустив их собственный девайс. Его предложение было довольно туманным, но у «Майкрософта» план А, судя по всему, предполагал приобретение бизнеса смартфонов у «Нокии». План Б вообще угадать было невозможно.
Я поинтересовался у Стива о его графике. Он сказал, что «если „Нокия“ будет слишком плестись», он перейдет к плану Б. Тогда я дал ему понять, что если в «Майкрософте» обратятся к НТС, мы будем вынуждены пересмотреть контракт. Правда, я добавил, что этого варианта сценария мы будем избегать всеми силами.
Я выдал заготовленное: «Вы зашли по этому пути намного дальше нас и т. д.» и предложил менеджерский аудит для анализа существующих взаимоотношений и попытки выработать план, с помощью которого обе компании могли бы достичь соответствующих целей в рамках настоящего партнерства.
Стив не верил, что это что-то изменит, и стоял на своем: аудит должен быть проведен за две – максимум три недели. Наверное, он тоже понимал, что я намеренно стараюсь отсрочить очередные переговоры о нашей покупке, и пытался надавить в ответ.
Я улетал домой в Хельсинки с ощущением, будто мы со страшной скоростью внедряемся в новую реальность. Удастся ли нам сохранить партнерство с «Майкрософтом»? Если нет, как нам обеспечить «Нокии» возможность сохранить прежнюю цель приобретения – не НТС, а другой компании? Будет ли приобретение нашим спасением или окончательно нас утопит?
«Нокия» делилась на три бизнес-отдела: D&S (устройства и услуги) – собственно бизнес устройств мобильной связи, объединявший и смартфоны, и мобильные телефоны, и приносивший 90 % наших доходов (если при этом исключить общие доходы с совместным предприятием НСН); HERE – сервис навигации и картирования и «Нокия Текнолоджис» – наше драгоценное портфолио патентов. Однако в цифрах наших доходов и в глазах окружающих «Нокия» была производителем телефонов. И если мы пойдем на продажу части или целого D&S, что останется от «Нокии»?
Ответ был жестокий: почти ничего. Это станет концом «Нокии».
Выиграть время
На протяжении всего марта руководства «Нокии» и «Майкрософта» несколько раз встречались в Рейкьявике (Исландия). Почему Рейкьявик? Потому что он примерно посередине между Сиэтлом и Хельсинки и, что еще важнее, это относительно безопасное место для совещаний.
Мы были параноиками из-за утечек. Бизнес «Нокии» и так пребывал в весьма уязвимом состоянии, и нам не нужно было пристальное внимание публики и спекуляции на тему наших отношений с «Майкрософтом». Несмотря на позитивные результаты по Q4, в целом бизнес мобильных устройств связи шел плохо, и по-прежнему большие проблемы возникали в Китае.
Также мы были параноиками из-за возможной сделки между «Майкрософтом» и НТС. В «Майкрософте» дали понять, что они отказались от варианта внутренних разработок: на органичное развитие уйдет слишком много времени с учетом недостаточной компетенции и возможностей «Майкрософта». Это подталкивало нас к изначальному плану В. (Когда мы переместили будущие сценарии на точку зрения «Нокии», мы, как будто нам не хватало других букв в алфавите, снова использовали букву В, и до окончания этого процесса план В подразумевал продолжение нашей кооперации на основе обновленного партнерского соглашения.)
План А был своего рода сделкой между «Майкрософтом» и «Нокией». Однако мы подозревали, что там вывели на первое место план Б, т. е. сделку с НТС (позже мы узнали, что в «Майкрософте» пошли гораздо дальше, отправив в Тайбэй команду для подготовки переговоров).
Также в конце той весны мы сами провели встречу с НТС, чтобы попытаться разузнать, являются ли намеки «Майкрософта» на отношения с НТС тактическим приемом для переговоров или это реальная угроза. Несмотря на то что НТС выступала лицензиатом Windows, изначально компания была игроком из команды Android и, следовательно, не лучшим партнером для «Майкрософта». Итак, невзирая на чрезвычайно уязвимую позицию, мы все еще имели в рукаве пару козырей для этой дискуссии.
