Процесс менеджерского аудита должен был купить для нас несколько недель отсрочки и принести массу свежих данных о затруднениях и образе мыслей в «Майкрософте». 1 апреля, когда аудит закончился, у нас со Стивом Балмером состоялось совещание. Я предложил, что коль скоро обе компании вступили в партнерские отношения с серьезными намерениями сделать этот союз успешным, нам стоит сделать еще одно финальное усилие. Назначить срок в две недели, чтобы представить самые лучшие предложения по взаимным уступкам, на которые мы готовы пойти, чтобы продолжить партнерство. Стив неохотно согласился.
В этот период и в ходе всего процесса члены нашего высшего руководства постоянно поддерживали контакт (главой нашего юридического отдела была Луиза Пентленд, прекрасный сотрудник и лучший из юристов, с которыми мне приходилось работать; ее партнером от «Майкрософта» был Бред Смит, к которому у меня также сложилось уважительное отношение). Это был полезный дополнительный канал, для того чтобы сообщать противоположной стороне о том, что еще хотелось бы знать, сверх того помогавший укрепить взаимное доверие.
Мы представили свои предложения о новых взаимоотношениях с «Майкрософтом» 11 апреля, во вторник. Нас выслушали очень внимательно, и мы договорились, что Стив Балмер перезвонит мне в ближайшее воскресенье, чтобы сообщить их ответ. Мы были практически уверены в том, что они отвергнут предложение, так и случилось. Но зато нам удалось выиграть еще немного времени для лихорадочной подготовки к настоящим переговорам.
Стив хотел бы начать переговоры по слиянию и приобретению немедленно. Мы договорились встретиться через неделю в Нью-Йорке.
В процессе подготовки мы не пожалели сил на анализ того, как в «Майкрософте» оценивают нас и в независимом плане, и в сравнении с НТС. Предположим, что они серьезно рассматривают возможность покупки «Нокии» или НТС. Если бы мы могли подсчитать, какую рыночную цену назовут для нас в «Майкрософте», заключая сделку с НТС, мы узнаем минимальную цену для «Нокии». Любое предложение выше этой цены теоретически можно будет считать приемлемым, а что до наших акционеров, это даже лучше, чем подтолкнуть «Майкрософт» к вынужденной покупке НТС. Если бы мы сказали нет и вынудили их купить НТС, мы стоили бы меньше.
Наша команда по слиянию и приобретению от «Джей Пи Морган» помогла провести анализ, и вместе мы пришли к оценке нашего бизнеса девайсов и услуг (с условием, что «Майкрософт» заключают сделку с НТС) между минимальной на уровне 1,6 млрд евро и оптимальной 5,5 млрд евро. Таким образом, если в «Майкрософте» нам предложат 5,5 млрд, следует согласиться. Если они предложат меньше 1,6 млрд, нам следует отказаться. Если предложат некую промежуточную стоимость, нам придется решать, в чем мы больше уверены: оптимистичном или провальном варианте.
«Мы как будто на разных планетах»
Первые официальные переговоры состоялись 22 апреля 2013 г. в Нью-Йорке. Собралось около 30 человек со стороны «Нокии» и «Майкрософта»: юристы, банкиры из «Голдман Сакс» (от «Майкрософта») и «Джей Пи Морган» (от нас) и целая фаланга ассистентов.
Это был давно отработанный процесс, с которым хорошо знакомы банкиры и в особенности юристы. Поскольку, по мнению многих, могла выиграть только одна сторона, с самого начала возникли некие скрытые обратные течения. Еще добавьте к этому грандиозность столкнувшихся личностей, стремившихся прогнуть противника и утвердиться в превосходстве над своей свитой. Это напоминало классический китайский театр, где каждый актер представляет по несколько персонажей, а публика знает заранее, что ожидать от каждого из персонажей. Стив Балмер, доминируя в комнате, сверкал лысиной и не считал нужным сдерживаться – его легко можно было назвать самым большим и самым плохим.
Поскольку «Майкрософт» был принимающей стороной, этикет давал ему первое слово. Я поздоровался со всеми присутствующими. Стив повторил мои приветствия, и я уступил ему трибуну.
Стив начал с краткого обзора стратегии компании в области мобильных телефонов: он много жестикулировал и даже едва не срывался на крик. Я уже был наслышан о том, что таким образом он ведет себя, когда возбужден, но это был первый раз, когда я видел такое вживую (мне показывали видео, на котором он изображал то, что впоследствии назвали «обезьяний танец»
[123], то, конечно, являлось возбуждением на совершенно ином уровне). Он был просто не похож на того человека, с которым я встречался в Барселоне.
Затем банкир от «Майкрософта» из «Голдман Сакс» озвучил их предложение. Банкир знал свою роль назубок. Он был истинным мастером своего дела, представителем одной из наиболее влиятельных финансовых фирм в мире, ветераном многих судьбоносных сделок, привыкшим подавлять людей одним своим видом.
В комнате воцарилась мертвая тишина, когда он собрался говорить.
«Майкрософт» был известен своими значительными выплатами тем компаниям, которые хотел приобрести. Несколько лет назад там предложили Yahoo! почти 50 млрд долларов – более чем на 60 % выше и без того преувеличенной рыночной цены
[124]. И наши ожидания были довольно высоки. Мы надеялись получить предложение по меньшей мере 8 млрд евро.
Вместо этого мы услышали нечто среднее между 4,25 и 5,25 млрд евро за наш бизнес D&S плюс HERE и крупную патентную лицензию. Это было намного ниже того, что мы ждали. Предположив, что они оценили HERE примерно в 2 млрд и патентную лицензию в 1 млрд евро, мы получили оценку D&S между 1 и 2 млрд. Это было близко к нашей минимальной цене в 1,6 млрд по плану Б.
Мы все были в шоке. Стараясь не показать виду, мы начали задавать вопросы, потому что любое соглашение – это еще и возможность собрать дополнительные данные. Затем я объявил перерыв, чтобы можно было обсудить предложение за закрытыми дверями.
Обычный сценарий такого процесса таков: вам делают предложение, вы выдвигаете контрпредложение, и после определенного времени – иногда недель – переговоров результат приближается к некоему общему знаменателю, если только он не оказывается совершенно неприемлем для обеих сторон. Было очевидно, что мы не можем согласиться на их предложение. Но и двинуться в нужном нам направлении, используя контрпредложение, мы не могли: их оценка оказалась до того низкой, что наше контрпредложение выглядело бы до смешного завышенным от той средней величины, которая бы всех удовлетворила. Например, чтобы поднять цену до 6 млрд евро за D&S и IP-лицензию, мы должны были сделать контрпредложение от 12 до 13 млрд евро. А такая высокая цена была бы воспринята как абсолютно нереальная и задала бы неверный тон всему процессу.
Мы чувствовали, что единственный способ сдвинуться с мертвой точки – открыто сообщить «Майкрософту», что их предложение безусловно отвергается, но это необходимо сделать без обид и антагонизма.
Я вышел в коридор, нашел Стива Балмера и отвел в сторонку.
