– Послушай, Стив, – предложил я, – мы готовы обсудить ваше предложение, но только с тобой и с командой твоих главных специалистов за закрытыми дверями. Пусть все прочие банкиры, юристы и ассистенты пока передохнут, а мы малым составом разберемся в ситуации.
Как раз в тот момент Бред Смит, главный юрист «Майкрософта», прибыл с совещания в Вашингтоне. Мы собрали наших руководителей юридических и финансовых отделов, Стивена Элопа и его «двойника» Терри Мейерсона, отвечавшего за программу Windows Phone, Стивен Балмер и я – восемь человек в комнате.
Максимально твердо и вежливо, как только мог, я сказал, что их предложение неприемлемо:
– Мы как будто на разных планетах в оценке компании, и расстояние столь велико, что тут даже нечего обсуждать, – объявил я. Искренне поблагодарив команду «Майкрософта» за то, что они потрудились прилететь в Нью-Йорк и провели с нами столь содержательную дискуссию, я подытожил, что нам придется искать новые пути для повторного старта. Я старался подать это как можно мягче, но содержание послания все равно оставалось откровенно жестким.
Стив Балмер воспринял это относительно спокойно. Он встал и поблагодарил меня за откровенный ответ, а потом сказал:
– Раз тут нечего обсуждать, значит, нам тоже можно возвращаться домой, – и с некоторой угрозой добавил: – Приготовьтесь к неприятным моментам уже на ближайших неделях.
Я решил, что он имеет в виду угрозу слияния с НТС. Бред Смит, едва успевший занять свое место за столом для совещаний, попытался пошутить, что это было самое короткое обсуждение слияния в его жизни.
Однако никто не улыбался, выходя из комнаты.
Всегда решают люди
Люди любят повторять, что бизнес есть бизнес. Но мой опыт говорит по-другому: никогда бизнес не бывает просто бизнесом, его всегда делают люди.
Первая встреча между нашими сторонами превратилась в джунгли беспорядочного сплетения личных устремлений: много людей, привычных к тому, что их молча слушаются, много людей, стремящихся противиться внешнему давлению.
Если наши встречи со Стивом в Барселоне напоминали фехтовальную дуэль, на которой мы впервые скрестили клинки, встреча в Нью-Йорке скорее походила на противостояние двух армий.
В какой-то момент я понял, что нам следовало перед совещанием в Нью-Йорке посвятить какое-то время налаживанию личных контактов. Лично я мог бы накануне вечером пригласить Стива пообедать. Нам нужно было позаботиться о том, чтобы наши банкиры успели подробно обсудить предстоящую встречу между собой. Может, главам юридических и финансовых отделов тоже имело смысл встретиться за обедом.
Это были чрезвычайно деликатные ситуации: ни одна из сторон не хотела открывать все карты, но в то же время обе стороны нуждались в определенном общении, чтобы избежать шокирующих сюрпризов. Переговоры по слиянию и приобретению часто являются в равной степени как наукой, так и искусством, и именно искусством должны владеть те, кто их проводит.
То была первая крупная трансакция, проведенная нашей командой. В последующие годы мы стали управляться намного лучше как с наукой, так и с искусством заключения сделок. Об этих уроках пойдет речь в следующих главах.
Глава 13. Жмем перезагрузку – снова и снова. Апрель – июнь 2013 г.
Мы выработали лучший способ переговоров: формат 4 × 4.
По-моему, тупик, в который зашли наши переговоры, всех шокировал. Мы пошли на риск и отказались от предложения «Майкрософта», потому что нам было крайне важно отправить им ясное послание: их подход – неправильный способ думать о нашей сделке.
В то же время не менее важно было показать, что мы намеренно постарались избегать открытого противостояния. Даже после провала переговоров мы настроены продолжать сотрудничество, по крайней мере какое-то время. Обе стороны понимали, что никто пока не может себе позволить сжечь все мосты.
Это были приоритеты, которые старались внушить своим коллегам руководители обеих партий: «Мы все еще партнеры. Давайте успокоимся, еще раз все обдумаем и еще раз встретимся. Давайте не терять надежды».
В «Майкрософте» этой сделке присвоили кодовое название «Проект „Золотая медаль“». Себя они обозначали Мозесом, в честь знаменитого американского легкоатлета Эдвина Мозеса, а «Нокию» – Нурми, в честь Пааво Нурми, олимпийского чемпиона, прозванного «летающим финном». Было приятно уже то, что «Майкрософт» хотя бы здесь выбрал имена двух победителей. Со стороны «Нокии» ключевых игроков звали Наму (знаменитый кит-убийца из кинофильма), Минноу и для НТС – Палтус).
24 апреля, через два дня после провала, я разговаривал со Стивом Балмером. Я сказал: то, что случилось в Нью-Йорке, – моя вина, твоя вина, и вина обеих наших команд. Менеджерский аудит был сфокусирован только на нынешних отношениях. Следовательно, команды не коснулись тем, необходимых для взаимопонимания перспектив нашего слияния.
– Возникло слишком много непонимания в том, чего хочет каждая из сторон, – пояснил я. – Давай вернемся на пару шагов назад и посмотрим, как можно помочь друг другу заполнить эти пробелы.
Он согласился, и мы вернулись к исходным позициям. Но на этот раз мы повели себя по-другому.
Приструнить банкиров
Мы сошлись на том, что наши банкиры оставили обе стороны неподготовленными. Банкиры изначально нацелены на заключение сделки, независимо от того, кому это выгодно, и подчас даже готовы форсировать этот процесс на весьма пристрастных условиях. Вот так и банкиры «Майкрософта» позволили своей компании сделать предложение, практически оскорбительное для «Нокии». Им следовало бы подумать о том, что мы все еще надеемся добиться успеха с Windows Phone. Парадоксально, но из составленного ими предложения можно было сделать вывод, что они сами сомневаются в жизнеспособности Windows Phone, а значит, вообще не заинтересованы в этой сделке.
В поисках способа повлиять на наших банкиров мы напомнили себе об одном правиле предпринимательского лидерства: не позволяй своей роли формировать тебя. И вытекающее из этого: не позволяй своим банкирам быть сформированными их традиционной ролью.
Соответственно, мы превратили своих советников в настоящих партнеров. Мы добились этого благодаря полной прозрачности и участию во всех наших заседаниях по стратегии с отложенной сделкой двух наших банкиров и независимого ведущего юриста. В то же время, отмечая определенные признаки возможного пристрастного анализа данных, я устроил откровенный разговор с главным председателем «Джей Пи Морганз Ти Эм Ти (Телеком, Медиа и Текнолоджи)». Я сказал ей:
– Мы сможем работать с вами только при том условии, что сможем полностью вам доверять.
Работа советника по слияниям и поглощениям подобна торговле недвижимостью. Советник получает свои деньги только в случае продажи. С точки зрения советников, продажная цена не имеет значения – лишь бы состоялась сделка. И напротив, с точки зрения хозяина, продающего дом, цена как раз и имеет значения, и часто разумнее отказаться от невыгодной сделки и немного придержать дом. Я предупредил, что для разрыва отношений будет достаточно даже подозрения в том, что на объективность анализа «Джей Пи Морган» повлияло их желание получить прибыль. И остальной команде я объявил то же самое.
