После этого мне стало не на что жаловаться. Специалисты от «Джей Пи Морган» Маркус Босер и Гэри Вейсс провели высококлассную работу, и еще никогда нас так не впечатляла подготовительная фаза сделки. И добросовестность, и талантливый подход команды были достойны всяческих похвал.
Формат 4 × 4
Мы согласились со Стивом Балмером, что нашим менеджерам следует объединить усилия, чтобы разобраться в прежних нестыковках, поделившись друг с другом сведениями о бизнесе. Эти встречи мы назвали «мероприятиями по обмену информацией».
Тем временем мы выработали оптимальную схему ведения переговоров. Я высказал Балмеру свое предположение, что первое совещание провалилось отчасти потому, что в наших водах оказалось слишком много посторонней рыбы. И мы договорились, что независимые ассистенты больше не будут приглашаться на заседание.
Так у нас получился подход 4 × 4. Стив Балмер и я составляли одну пару, Стивен Элоп и Терри Мейерсон – вторую, а по два финансовых директора и по два ведущих юриста завершали наш ансамбль. Мы работали в парах и заседали все вместе.
В каждой из пар возникла хорошая энергетика. Особенно ясно это ощущалось у нас со Стивом. Он всегда поражал своей логикой и щепетильной честностью, демонстрируя искреннюю заинтересованность в деле. Я очень его уважал. Хотя Стив оставался настоящим крикуном, он ни разу не повысил голоса во время наших встреч. Позднее я узнал, что в «Майкрософте» этот феномен назвали «эффектом Ристо».
Доверие лучше всего укрепляется в небольших группах во время встреч один на один отдельных членов. Поскольку мы понимали, что нам не обойтись без помощи экспертов, мы всегда держали под рукой дополнительные силы, но не допускали никого во внутренний круг.
Интересно, что от банкиров и членов руководства «Майкрософта» мы узнали, что они не хотели, чтобы Стив Балмер сам вел переговоры. Хотя я лично не замечал в нем ничего помимо исключительно логического мышления, он имел репутацию пушки, временами стреляющей вхолостую. По некоторым признакам мы поняли, что ни руководство, ни правление «Майкрософта» понятия не имели о том, что Стив способен на приватные встречи со мной, пока он сам не сообщил:
– Эй, я предложил это Ристо.
Этого не случилось бы в «Нокии».
В правлении «Нокии» все обсуждалось заранее. Мы подробно разбирались во всех деталях и неоднократно обсуждали как можно больше альтернатив. Мы знали – и приходили к согласию, – что может быть приемлемо. Я всегда предоставлял свободную – хотя иногда и чересчур широкую – возможность заключить сделку в соответствии с определенными нами условиями, намеченными результатами и минимальными ограничениями.
Для меня, конечно, было естественным постоянно быть в доступе для членов правления, поскольку они являлись моей основной командой. Однако я понимал, что это необходимо прежде всего из-за шаткого положения «Нокии», когда любое сомнение или недоверие может оказаться фатальным. Я решил, что лучше совершу ошибку, перестаравшись со встречами и совещаниями, чем позволю сделке провалиться из-за недопонимания или конфликтов.
Конечно, я не говорил Стиву, что обладал властью окончательно завершить сделку на любом из наших совещаний. Иногда полезно иметь возможность сказать:
– Позволь мне снова вернуться к этой теме, когда я обсужу все с правлением.
Время на исходе
Когда в марте 2013 г. мы начали наши совещания с «Майкрософтом», мы считали, что время работает на нас. Четвертый квартал 2012 г. был хорош, и мы ожидали ускорения роста продаж Lumia 920 на основе Windows Phone. Чем больше мы затянем переговоры, тем выше поднимется стоимость «Нокии» и тем лучше будут условия сделки.
Весна развеяла все наши надежды.
Результаты первого квартала были ужасающими. Мы не дотянули до планируемого уровня бизнеса дорогих девайсов почти на 20 % и прожгли по 18 евро на каждые 100 евро доходов от смартфонов. По мобильным телефонам мы планировали долю от общего объема в 30 % и недотянули почти на четверть. Наши сетевые продажи оказались на 500 млн евро ниже плана, и нам предстояло потерять это 500 млн в наличности.
И результаты за второй квартал, судя по всему, обещали быть не лучше, поскольку продажи D&S съежились еще на 400 млн евро.
Но все эти невзгоды бледнели перед анализом результатов продаж Lumia. Запросы на Lumia 920 пошли вниз. Наш прежний план был повысить рыночную стоимость по смартфонам ценой больше 300 долларов до 2,8 %. Наш последний прогноз составил 2,2 %. В реальности мы получили еще меньше: 1,3 %.
Пора было посмотреть в лицо реальности. Мы поставили судьбу компании на успех Lumia. Мы проиграли.
Мы заложили два триггера для процессов, запускающихся автоматически при достижении определенных параметров. Триггер, сокращающий дополнительную стоимость в случае, если отделение D&S выдает гораздо меньше плана. Также сработал триггер полной перемены стратегии на случай, если Lumia не оправдает даже самые скромные ожидания. (Это тоже вытекает из сценарного планирования. Вы можете запустить выполнение планов и заложить в них триггеры для определенных сценариев. Тогда удается реагировать немедленно, если триггер запущен какими-то событиями.)
Финансовый прогноз на май показывал, что, скорее всего, мы нажмем на триггер второго квартала, меняющий нашу стратегию. Триггер заключался в операционной рентабельности продаж -18 %, в отличие от запланированных -19 %: совсем небольшая, но тем не менее разница. Нажав на триггер, тем самым мы запускали новые сокращения, новое падение цен и серьезные изменения в нашей стратегии Windows Phone, не исключавшие даже полный отказ от этой программы.
Время больше не было нашим союзником. Вопрос состоял в том, понимают ли это в «Майкрософте»? Чем дольше они будут откладывать решение, тем хуже станет наша ситуация и тем отчаяннее станут наши шаги. Там располагали всеми данными о продажах и не хуже нас знали про траекторию Lumia 920. Но отдавали ли они себе отчет в том, что значат эти данные?
Когда мы в апреле встречались с командой «Майкрософта», минимальное предложение, которое мы теоретически могли бы принять, было близко к верхнему пределу анализа плана Б (между 1,6 и 5,5 млрд евро). Но к маю наша минимальная оценка в 1,6 млрд приобрела вид мрачной реальности. И если наша ситуация продолжит катиться в хаос, даже самые низкие суммы покажутся оптимистичными.
Оставался единственный проблеск надежды: если в «Майкрософт» хотят приобрести «Нокию», в их интересах приобретать здоровую компанию. В конце концов, там собирались возводить свой бизнес на фундаменте «Нокии», не разрушая ее. И если ожидание затянется, «Майкрософт» пострадает тоже.
Все больше укреплялось убеждение, что заключить сделку будет в интересах обеих сторон – и чем скорее, тем лучше.
Ценовой треугольник
1 мая состоялось совместное заседание обеих команд по обмену информацией. Одним из главных опасений «Майкрософта» являлся наш персональный состав в Европе. По их мнению, «Нокия» теряла свою ценность, потому что в этом виноваты наши сотрудники в Европе. И особенно Финляндия со своими профсоюзами и предполагаемыми масштабными сокращениями казалась «Майкрософту» врагом номер один. (Это напоминание политикам в равной степени, как и промышленным лидерам, что предрассудки и предположения создают проблемы для прямых иностранных инвестиций. Не раз и не два во время переговоров я удивлялся, насколько местнические стереотипы приживаются в среде бизнесменов, чьи решения в итоге в немалой степени основываются на искаженных убеждениях.)
