Кроме того, камнем преткновения стало то, что по нашим ощущениям их подсчеты стоимости исказились из-за большой прибыли. Мы взяли все данные, полученные от «Майкрософта» на первом совещании, и использовали их для оценки стоимости «Нокии» с трех разных позиций по методу, названному нами «ценовым треугольником».
Первый сценарий отталкивался от изначального предложения, полученного от «Майкрософта» в марте. Это была одновременно и точка отсчета, как высоко – или как низко – нас оценили, и знак того, как они думают. Мы были уверены, что в их расчетах была ошибка. Определенные детали были недооценены, или не приняты в расчет, или просто забыты. Но после добавления всех этих упущенных частей у них должна была получиться гораздо более высокая цена для «Нокии». Мы хотели продемонстрировать «Майкрософту», как изменится их собственная оценка, если основать ее на верных данных (некоторые из их прогнозов на будущее также оказались выше того, что ожидали мы сами, и я должен был признаться, что мы подвергли критике некоторые из них, хотя и не все).
Второй сценарий предполагал, что «Майкрософт» не покупает «Нокию», а вместо нее сливается с НТС. Какую цену дадут там тогда? Мы сравнили запас сил у «Нокии» с НТС, составив длинный список тех областей, в которых были лучше НТС. Наш вывод: в «Майкрософте» с большей охотой заплатят несколько лишних миллиардов за «Нокию», чем за НТС, потому что мы больше соответствуем тому, что они хотят получить.
Третий сценарий обращался к истинной стоимости «Нокии», т. е. той, что видели наши акционеры. Она основывалась на модели дисконтированных денежных потоков компании как самостоятельного бизнеса. Это приводило к самым высоким оценкам, поскольку у нас еще не было возможности обновить официальные прогнозы, учитывавшие проблемы с продажами Windows Phone в высокой ценовой категории.
В совершенном мире три разных пути должны сходиться в одной точке. Мы представили их как три пути, ведущие «Майкрософт» к верной оценке «Нокии». На практике это должно было сработать так: предъявив им все три точки зрения, мы вынудим их команду объясниться, почему они не согласны. И с каждым объяснением мы сможем лучше понять механизм их оценки «Нокии». Таким образом мы сможем восстановить финансовую модель компании, выстроенную ими в таблицах Excel.
3 мая мне снова позвонил Стив Балмер. Мы обсудили ситуацию и согласились, что наши противоречия разрешимы. Мы договорились снова начать процесс с круга переговоров один на один и провести его в Лондоне за один уикенд 24 и 25 мая.
«Проклятое» совещание
Оба узких круга доверенных лиц явились в Лондон в сопровождении свиты из юристов, банкиров, охранников и ассистентов. Однако свиты остались в своей комнате для совещаний, а мы начали первый день в формате 4 × 4.
Стив привык опираться на таблицы Excel, чтобы разобраться в деталях того или иного бизнеса. Чтобы лучше оценить скрытые возможности в нашем бизнесе навигаторов, он составил такую таблицу для HERE. Семеро остальных присутствующих следили за тем, как он добавляет формулы, усложняет расчеты и строит все новые и новые таблицы.
Кажется, прошла целая вечность, когда мы предложили не любоваться тем, как виртуозно Стив владеет Excel, а пойти к себе в комнату и заняться чем-то полезным. Стив заверил, что уложится в тридцать минут. В итоге через два часа он осчастливил нас последней версией оценки от «Майкрософта».
Это было скрытое предложение, и нам необходимо было обдумать его и договориться о том, что мы ответим. В какой-то момент в дверь постучали: один из банкиров «Майкрософта» интересовался, долго ли мы еще будем совещаться. Все еще раздраженный теми часами, пока нас вынудили любоваться таблицами Excel, я вежливо ответил:
– Столько, сколько понадобится.
Он закрыл дверь и отправился передать наш ответ своей команде.
Внезапно мы услышали, как Стив взревел:
– Проклятье!
Я подумал, что на свете стало меньше одним банкиром. Мы осторожно заглянули в комнату. Стив, обливаясь кровью, растянулся на полу, и ругался на чем свет стоит. Оказывается, он споткнулся о низкий стеклянный кофейный столик и ударился головой. По счастью, у его охранников нашлась аптечка первой помощи, и рану быстро заклеили.
Стив решил не обращать внимания на свою травму и настаивал на продолжении переговоров. Мы все от души посмеялись над его неуклюжестью, и с тех пор это совещание получило название «проклятого».
Однако к концу дня наше настроение оставляло желать лучшего. Мы провели долгие часы в бесконечных спорах и так никуда и не продвинулись. Я пригласил Стива с его командой поужинать вместе, и это заложило основу для более конструктивной атмосферы. После ужина команда «Майкрософта» вернулась в зал для совещаний, чтобы еще поработать. Команда «Нокии» осталась в ресторане, чтобы обсудить планы на завтра.
После второго дня переговоров мы почувствовали, что пропасть между нами начала сужаться. И впервые обе стороны закрывали заседание с позитивным настроем, поверив, что сделка возможна.
27 мая Стив по телефону огласил пересмотренное предложение, которое было несколько выше предыдущего. Однако, с нашей точки зрения, и это предложение оставалось заниженным, потому что не включало в себя дополнительные данные о стоимости, недавно предоставленные нами и принятые «Майкрософтом». Вот как теперь это выглядело: например, возьмем их первоначальную оценку 1 тыс. долларов. По нашим достоверным данным оставались неучтенными еще 500 долларов, и они с этим согласились. Поскольку их новое предложение было 1200 долларов, это значило, что свою первую сумму они сократили до 700 долларов и добавили к ней по умолчанию еще 500. Мы не могли это принять.
Однако у нас со Стивом состоялся конструктивный разговор. И под конец он сказал:
– Мы еще не пришли к цели, но уже знаем, куда идти.
Это звучало обнадеживающе.
30 мая я согласился поговорить со Стивом в час ночи по финскому времени. Однако мне пришлось ждать звонка еще лишний час. Стив был ужасно зол. Он сказал, что только что вышел с совещания с одним из крупнейших партнеров компании. Судя по всему, это был не самый подходящий момент выступать с контрпредложением «Майкрософту» перекрыть разрыв между предполагаемыми 1200 и 1500 долларов. Наверное, из-за плохого настроения мне пришлось повторить это Стиву три раза.
Наверное, также из-за плохого настроения Стив был так нетерпелив. Его угнетало то, что, поскольку заседание правления «Майкрософта» назначено на 12–13 июня, у нас возникает дедлайн 11 июня, чтобы прийти к соглашению.
Время для сделки утекало.
Так же оно утекало и для «Нокии». Наш прогноз на второй квартал упал еще на 200 млн евро, вынуждая снизить прогноз на первую половину 2013 г. на 2,2 млрд евро для дорогой продукции D&S – настоящая удавка в 25 %. Если наш прогноз оправдается, мы спускаем триггеры дальнейших сокращений, потери цен и изменения стратегии.
Ответ «Майкрософта» пришел через пару дней. Они не согласились с нашим конртпредложением. По сути, смысл послания Стива гласил: «Это не работает. Мы зря теряем время».
