Но к 2006 г. «Нокия» ежегодно выпускала на рынок не меньше десятка различных девайсов на основе Symbian, и каждый мог похвастаться своей специфической программой. Возникало безумное количество повторов, скрытых идиосинкразий и всеобщего замешательства. Вместо простого и изящного дерева Symbian оставалась загадочным, а для большинства вообще непреодолимым барьером, удерживавшем всякого, имевшего неосторожность вступить с ним в контакт, включая и F-Secure.
F-Secure также разрабатывало программы безопасности для пользователей Windows, Linux, некоторых вариантов Unix и Macintosh в Apple. Но работа с ними по сравнению с работой на «Нокию» различалась, словно день и ночь. И Symbian оказалась лишь верхушкой поджидавшего нас айсберга трудностей.
Легализация «Нокии» была медленным процессом, происходившим под присмотром бюрократии (как и во многих других международных корпорациях). Судя по всему, источники инвестирования компании были заинтересованы исключительно в том, чтобы выжать у поставщиков софт по максимально низкой цене, а не в создании продолжительного партнерства с целью усовершенствования функциональности своей продукции. Это всегда казалось мне неправильным подходом, ведь такие инновационные вещи, как программное обеспечение, чрезвычайно важны для конкурентоспособности конечного продукта.
Я постоянно напоминал себе, что на «Нокию» работают тысячи финских лучших и талантливых умов, не говоря о других сотрудниках по всему миру. Наверняка такая компания лучше разбирается в ситуации, чем я. В конце концов, я не более чем один из предпринимателей в небольшой, относительно неизвестной компании, а «Нокия» – промышленный гигант, ведущий весь мир в светлое будущее. И мне просто нужно учиться на их примере. Я жаждал овладеть их секретами.
Почти самый худший партнер для стартапа
В 2005 г. Олли-Пекка Калласвуо, глава правления «Нокии», также занимавший пост председателя совета директоров в F-Secure с 2001 по 2004 г. (это я пригласил его присоединиться к нашей команде, чтобы придать F-Secure больше солидности в ее первых появлениях на публике), пригласил меня выступить в «Панораме» – главной образовательной программе «Нокии» для молодых топ-менеджеров. Это была величайшая честь, особенно потому, что именно в Финляндии руководители «Нокии» являлись небожителями для остальных участников бизнеса.
Я решил поделиться своими сомнениями и послушать, что мне ответят.
Чтобы придать выступлению больше солидности, я с помощью своего друга, занимавшего достаточно высокий пост, провел краткий опрос топ-менеджеров многих ведущих фирм с мировым именем. Я предложил им составить рейтинг самых крупных производителей хай-тека: IBM, «Хьюлетт Паккард», «Майкрософт», «Сан», «Нокии» и некоторых других – по оценке перспективности портфолио каждой компании. Например, я спрашивал: если какой-то из ваших стартапов предполагает партнерство, скажем, скорее с IBM, чем с «Нокией», насколько это поднимет ваши ожидания? Если стартап наверняка предполагает партнерство «Нокии», это будет позитивным или негативным фактором?
Результаты только укрепили мои собственные выводы: в общем рейтинге «Нокия» заняла второе место с конца в списке крупных производителей хай-тека в качестве партнера для стартапа – ниже оценка оказалась только у «Оракула», причем разрыв между «Нокией» и остальными был убедительно велик.
Я испугался, что мне укажут на дверь, но, к вящему удивлению, моя презентация получила самые высокие оценки. Это были сообразительные, открытые новому люди, понимавшие важность честной обратной связи. Я испытал огромное облегчение, вернувшись в штаб-квартиру F-Secure. Я сообщил своим коллегам, что слушавшие мою презентацию менеджеры отлично понимали, что «Нокии» пора пересмотреть свои взаимоотношения с соседями по экосистеме. А значит, я мог с уверенностью предсказать, что наше сотрудничество будет развиваться.
Но ничего не случилось.
Предложение
На протяжении следующих трех лет наше сотрудничество продолжалось и «Нокия» укрепляла свое положение безусловного лидера в производстве мобильных телефонов. Никто даже близко не мог подобраться к ее доле на рынке. Способность руководства качать прибыли породила массу мифов. И несмотря на свое отчаяние, я был горд помогать финской компании добиваться глобального доминирования в таком непредсказуемом виде деятельности.
Когда в конце 2007 г. мне позвонил Йорма Оллила и пригласил на заседание совета директоров «Нокии» на ЕОЗ 8 мая 2008 г., я пришел в страшное возбуждение. Мне едва исполнилось 42 года, а я уже получил шанс стать частью одной из ведущих мировых компаний. В 2006 г. я покинул пост председателя правления F-Secure, который занимал бессменно на протяжении 18 лет, и теперь имел больше времени, чтобы заниматься своими стартапами инвестиций и публикациями. Я чувствовал, что могу внести нечто стоящее и помочь «Нокии» лучше контактировать с сообществом производителей софта. Возможно, мне даже удастся помочь ей стать ценным партнером для девелоперов программного обеспечения.
Я был в таком приподнятом настроении, что едва дождался открытия первого заседания. Внутри меня что-то повторяло: я буду одним из директоров «Нокии»!
Чем на самом деле занимается правление?
Для тех из вас, кто мало знаком с особенностями работы крупных корпораций, здесь я поместил краткое пояснение. В главе 10 я подробно изложу свой взгляд на то, как должно функционировать правление, но все же придется отвлечься на небольшое описание в начале книги.
Конечно, каждый совет директоров имеет свои отличия. Его облик зависит как от входящих в него на данный момент членов, так и от практик, перенятых ими от предыдущих членов совета. И все же есть ряд универсальных задач, которые стоят перед каждым правлением.
Совет директоров представляет держателей основных долей акций компании (за небольшим исключением в некоторых странах, где совет представляет и всех остальных держателей акций, например сотрудников). Вот почему, как правило, членов совета директоров выбирают на общем собрании акционеров.
В качестве представителей акционеров компании самой важной обязанностью совета обычно является утверждение в должности и увольнение председателя правления. Это самая большая причина иметь независимого председателя. Не так-то просто совету постоянно оценивать и при необходимости увольнять председателя, если он к тому же еще и член правления, хотя такие компании обычно назначают генерального директора, который берет на себя определенные обязанности, чтобы минимизировать издержки от совмещения ролей председателя правления и члена совета директоров.
Второй наиболее общей обязанностью совета является принятие стратегии компании. Не выработка стратегии, а принятие. При этом подход может быть самый разный. В одних компаниях совет активно вовлечен в формирование стратегии вместе с командой менеджеров, а в других подключается только на стадии принятия.
Третья из важнейших обязанностей – контроль за тем, чтобы компанией хорошо управляли. Это часто подразумевает сотрудничество с аудиторами, чтобы быть уверенными в том, что отчетность поддерживается в порядке и что процессы, связанные с административными функциями (финансы, юридическое сопровождение, людские ресурсы и бухгалтерия), соответствуют стандартам качества.
