Предложение оказалось очень сложным. Оно отменило покупку, заменив ее равными инвестициями в «Нокию», сопровождавшимися рядом изменений условий партнерского соглашения. Оно лишало нас последней свободы действий и ставило в полную зависимость от Windows Phone. Но на тот момент кое-кто из нас уже не верил в жизнеспособность этой платформы.
Сделка сорвалась в третий раз.
Единственным утешением стало сообщение Стива о том, что от сделки с НТС тоже решили отказаться. По крайней мере, можно было не бояться худшего. И сам факт того, что он поделился этой новостью, был хорошим знаком: мы еще могли выстроить хорошие взаимоотношения.
«Мы должны идти вперед»
Было очень легко поддаться панике.
Когда Стив Балмер сказал мне, что правление «Майкрософта» не одобрило его предложение, я испытал целую бурю эмоций. Удивление, потому что это было совершенно не принято: после того как директора пришли к соглашению, правление его отвергает. Любопытство: что это значит для «Майкрософта»? И досада на Стива, не потрудившегося включить правление в переговорный процесс.
Но ни на минуту, ни на миг я не считал, что все кончено. Это, скорее, ставило передо мной вопрос: «Мы должны идти вперед. Как можно это сделать?».
Наша команда засучила рукава и взялась за работу. Одним из самых неприятных пунктов было то, что правление «Майкрософта» не одобряло тысячи людей, работавших в HERE, и еще большее их число, занятое в нашем производстве и логистике. Их корежило от текущих расходов и бросало в пот из-за последствий сокращений. Мы предприняли мозговой штурм в поисках таких условий сделки, которые бы успокоили самые большие страхи «Майкрософта».
Одним из предложений Стивена Элопа было продать наш бизнес смартфонов, т. е. Windows Phone, и продолжить с нашими собственными несмартфонами. «Нокия» все еще оставалась вторым по величине производителем мобильных телефонов, выпуская почти 80 млн устройств каждый квартал
[125]. Дешевые мобильные телефоны не приносили такой большой выгоды, как дорогие девайсы, однако хорошо расходились в Индии, Китае и Африке, где сохранялись самые большие рынки.
Мы рассмотрели разные сценарии, однако с трудом представляли себе, как воплотить на практике эту стратегию. У нас были одна команда по продажам, одна группа дистрибьюторов и одна цепь снабжения. Если мы разделим наш бизнес мобильных устройств на две части, придется делить и все остальное. И вряд ли это ополовиненное существо протянет долго.
Однако это уже было начало. 20 июня я позвонил Стиву Балмеру и предложил, чтобы Стивен Элоп обсудил тему дорогих устройств с Терри Мейерсоном. Стив согласился.
Возникли три проблемы. «Нокия» получила лицензию на интеллектуальную собственность от «Куалкомм», которая не могла делиться надвое. Если мы продадим бизнес смартфонов «Майкрософту» и оставим за собой мобильные телефоны, лицензия будет только у одного из двух, а новое лицензирование обойдется в несметную сумму.
И к концу июня мы согласились, что с продажей бизнеса смартфонов ничего не выйдет.
Всего несколько недель оставалось до выхода в продажу Lumia 1020. И аналитики, и обозреватели, успевшие что-то разведать, были в восторге от встроенной фотокамеры, намного превосходившей эти устройства у наших конкурентов. «Мы были в шоке, – заявлял репортер The Verge, описывавший 41-мегапиксельную камеру „с благоговением“
[126]. Выпущенная „Нокией“ Lumia 1020 – истинный король камеры с Windows Phone, которого мы с таким нетерпением ждали целых два года», – восхищался CNET
[127].
Но я уже не верил в то, что Lumia 1020 вырвет «Нокию» из тисков кризиса. И это повергало меня в отчаяние. Мы выпустили великолепный продукт, но было слишком поздно.
И все же… Мы все еще были живы. И должен был найтись путь спасти ситуацию и возобновить переговоры. На кону было будущее «Нокии» – и никак не меньше.
Опереться на эмоции, чтобы поддержать выработку стратегии
Это так соблазнительно: желать отделаться от эмоций, чтобы принимать решения исключительно на рациональной основе. Соблазнительно – но не реально. Мы не роботы, и наши рассуждения естественным образом подвергаются воздействию эмоций, особенно когда ставки так велики.
Вместо того чтобы пытаться с корнем вырвать эмоции из стратегического процесса, мы предпочли опереться на них, чтобы поддержать выработку стратегии (это подробно описано в обзорной статье, опубликованной в Academy of Management Annual Meeting)
[128]. Например, разделенная вина за прошлые ошибки заставляла правление и руководство трудиться не покладая рук и мотивировала их создавать как можно больший спектр альтернативных сценариев.
Наша практика итерации, реитерации и анализа всего разнообразия сценариев быстро выводит на поверхность испытываемые чувства. Сгоряча люди могут принимать на редкость глупые решения, и процесс переговоров часто включает в себя как подъемы, так и спады накала страстей. В конце концов, мы ведь обсуждали не просто судьбу своей компании, а финский национальный бренд. Но, как позже заметил один из членов правления, «позволяя эмоциям проявляться во время процесса, мы были уверены, решения будут приняты по фактам»
[129].
Осознанное решение не подавлять отрицательные эмоции позволяет вам распознать вину и страх и идти дальше. Тот же член правления сказал: «Когда можно свободно обсудить даже самые плохой вариант, это действительно устраняет страх, и тогда мы можем планировать и готовиться»
[130]. Вместо того чтобы быть парализованным паранойей, вы можете укрепить свой оптимизм, который, в свою очередь, подтолкнет к позитивным действиям.
Глава 14. Смелость города берет. Апрель – июль 2013 г.
У «Майкрософта» в офшорах навалом денег. Их все равно нужно куда-то вложить. Так почему бы не в нас?
