Переговоры с «Майкрософтом» были не единственной нашей головной болью. 1 апреля 2013 г. «Сименс» объявил публично о своем намерении продать свою долю НСН
[131]. Той весной 2007 г. соглашение по слиянию, породившее «Нокия Сименс Нетвекс», было необходимо для перехода в следующую фазу, в которой каждая из сторон имела возможность вынудить другую сторону продать свою долю акций. «Сименс» уже приватно предупредил нас, что они предпочли бы продать акции, чем продолжать их держать. Однако после публичного заявления они сами отрезали себе возможность отступления – и усугубили наше положение.
После многих лет забвения наш бедный родственник, НСН, начал превращаться если не в совсем очевидного наследника, то во все более привлекательную партию.
Это был непростой процесс. Когда «Нокия» и «Сименс» объединили свой бизнес в телекоммуникационных сетях, НСН долго и трудно набирала обороты, отягощенная нескоординированным управлением, задушенная высокими ценами и положением новичка в области индустрии, где давно доминировала шведская компания «Эрикссон», да вдобавок под угрозой со стороны китайской «Хуавэй Текнолоджис», производившей более дешевое оборудование. В течение шести лет компания публиковала сводные отчеты о текущих убытках в размерах миллиардов евро. Мы были готовы выставить ее на продажу, но предложения были столь низкими, что ни мы, ни «Сименс» не решались ее продавать. В сентябре 2011 г. мы влили по 500 млн евро свежего капитала в качестве последней меры.
Поскольку мы были связаны с НСН, в конце 2011 г. руководство НСН было наделено правом начать глубокую перестройку компании, с сокращением штатов почти на 20 % в попытке сэкономить 1 млрд годовых расходов
[132]. Чтобы продемонстрировать, что у них каждый евро на счету, компания даже перестала бесплатно поить кофе своих сотрудников: хочешь кофе – заплати.
Когда компания борется за свое финансовое выживание, ей необходимо совершить три шага. Во-первых, урезать цены не только чтобы выжить, но и получить возможность инвестировать в будущие ключевые решения. Именно это мы и делали, сокращая часть рабочей силы и закрывая невыгодную часть бизнеса. Во-вторых, продолжать развивать основной бизнес в долгосрочной перспективе, чтобы поддержать рост и прибыльность. Мы выбрали регионы с самым высоким ростом прибыли (Японию, Южную Корею и Соединенные Штаты) и сделали их приоритетными для R&D и операторов по продажам по сравнению с низкоприбыльными регионами. И наконец, нужно инвестировать в будущее. В нашем случае это означало технологию 5G и облачные сайты. Этот процесс начался в конце 2011 г. и принес первые результаты в начале 2013 г.
И конечно, всегда следует заботиться о своих сотрудниках! Особенно во время кризиса. Обходитесь уважительно с теми, кого вынуждены уволить, и внушите оставшейся части коллектива уверенность в вашем общем деле.
В поисках выхода
Йеспер Овесен, исполнительный директор, был приглашен в НСН в сентябре 2011 г., для проведения реструктуризации. Настоящий датский бульдозер, Йеспер был истинным фанатом цифр. И если только он видел способ сэкономить ради оздоровления компании, его ничто не могло остановить.
Раджив Сури был у них генеральным директором. Выходец из Индии, Раджив начал работать в «Нокия Нетвекс» в 1995 г. и сразу пошел вверх по карьерной лестнице, возглавив Азиатско-Тихоокеанский регион и глобальные сервисы, сперва для «Нокия Нетвекс», а потом и для НСН, пока не занял пост генерального директора в 2009 г. Как и Йеспер, он был большим поклонником цифр, хотя оставался совершенно иной личностью. Раджив всегда вел себя очень вежливо и почти никогда не повышал голоса. Несмотря на несколько интровертное поведение, Раджив умел найти подход к людям. Среди клиентов он заслужил репутацию человека, который всегда держит свое слово, и благодаря этому пользовался большим доверием у телеоператоров.
В начале осени 2012 г. я создал специальный комитет из членов правления с целью более подробно заняться спецификой бизнеса сетевой инфраструктуры и лучше познакомиться с руководством НСН. Уже через пару месяцев у нас сложилась довольно четкая картина того, что творится в НСН – мы уже могли заняться подробным картированием серии стратегических сценариев. И все они так или иначе включали в себя полное увольнение верхушки НСН. В тот момент идея состояла в максимальной концентрации на бизнесе мобильных телефонов «Нокии».
План А предполагал полное или частичное слияние с «Алкатэль-Люсент», чтобы проскочить перед «Хуавэй» на второе место после «Эрикссон». Объединение НСН с АЛ, хорошо известной публике компанией, автоматически сделало бы АЛ также публичной компанией, после чего мы могли бы продать свои акции, умыть руки – и дело с концом. Называлась масса причин реальности такого варианта: во-первых, АЛ совпадала с НСН по рейтингу в мобильной широкополосной связи с возможностью предоставления комплексных решений (фактически этот довод в конце концов убедил нас самих приобрести «Алкатэль-Люсент», что я опишу в главе 18).
План Б был решением за счет прямых инвестиций. Наша идея состояла в продаже ведущего пакета частному инвестору, продолжении трансформации НСН с последующей серией покупок – в основном аналогов «Алкатэль-Люсент» плюс нескольких других – в процессе, названном нами «нитка жемчуга». Это стало бы прежде всего перезапуском того, где мы «накосячили» раньше. Но теперь, поскольку НСН стала подавать признаки жизни, этот план мог и сработать. Мы оставались миноритарными инвесторами в этой новой компании, консолидирующей промышленность, и хоть и в самом небольшом размере, но получали бы от этого выгоду.
План В стал нордическим решением. Идея состояла в том, что мы соберем группу хорошо нам известных инвесторов из северных стран и выкупим долю «Сименс» из НСН. Мы закончим трансформацию в публичную компанию и выставим акции на бирже либо в Хельсинки, либо в Стокгольме.
Со временем мы преобразовали сценарий в последовательность из двух или, возможно, трех шагов.
Первый шаг включал выкуп доли «Сименса». У «Нокии» не было для этого фондов, значит, нам необходимо было получить их либо через частного инвестора, либо у нордического консорциума.
После покупки доли «Сименса» вторым шагом следовало полное или частичное слияние с «Алкатэль-Люсент», после чего НСН станет публичной компанией с названием АЛ и обеспечит «Нокии» свободу выхода с продажей своих акций.
Или мы просто можем проскочить дальше, постаравшись найти финансового партнера для выкупа у «Сименса» и сразу начав слияние с АЛ.
Однако тем временем НСН перестала нуждаться в поддержании своей жизнедеятельности и стала дышать самостоятельно. Это были первые признаки успешной реструктуризации. И благодаря постоянно растущему спросу на новую инфраструктуру мобильной широкополосной связи и еще более высокому спросу на их услуги интернет-сервисов НСН снова оказалась на коне.
