Но в то же время нельзя было отрицать, что мы продали часть сердца – своего и Финляндии.
И все же я твердо убежден, что у нас не было иного способа спасти «Нокию» как гиганта новых технологий. Теперь мы снова становились хозяевами своей судьбы. У нас появилось будущее.
Вот если бы еще это будущее хоть немного походило на то, что мы себе представляли.
Успешная переговорная тактика параноидного оптимиста
До сих пор удивительно думать о том, что сделка с «Майкрософтом» зависала на грани срыва три раза – четыре, если посчитать пять предварительных условий для нашей последней встречи, принять которые нашим оппонентам было реально трудно. Выработанный нами образ действий – отчасти запланировано, а отчасти спонтанно – не только привел нас к счастливому исходу с «Майкрософтом», но и облегчил переговоры в будущем, включая прибыль в 15,6 млрд евро от продажи «Алкатэль-Люсент» двумя годами спустя.
Переговоры о приобретении и слиянии всегда имеют тенденцию вылиться в противостояние, когда две команды встречаются лицом к лицу на поле. И в этой ситуации я больше всего старался видеть в себе скорее судью, чем игрока. Если я хорошо справлюсь со своей ролью, команды на поле будут играть в одну игру, придерживаясь общих правил, и такой спорт станет приносить радость обеим сторонам. А после грамотно проведенной игры по правилам команды будут рады встретиться вновь. И я буду очень доволен, если добьюсь такого результата.
Высшим пилотажем является убедить капитана другой команды присоединиться ко мне в этом несколько отстраненном взгляде на поле. Если мы оба сумеем представить глобальную картину, если не зациклимся на этой единственной игре, то с большой долей вероятности сумеем заключить взаимовыгодную сделку.
Ключевые факторы успеха следующие:
• максимально увеличивайте время личного общения по ходу переговоров;
• сократите до минимума число переговорщиков и поддерживайте атмосферу взаимного доверия;
• выбирайте для переговоров таких членов команды, у которых есть естественный «двойник». Например, финансовые директора или главные юристы. Я был отличной парой для Стива Балмера;
• составьте план развития переговоров. Подготовьтесь ко всем сценариям;
• задавайте последовательные и откровенные вопросы. Помните о своих лимитах, о камнях преткновения и умейте уступать;
• держите свое правление в курсе каждого вашего шага;
• поддерживайте момент инерции в ходе переговоров. Старайтесь, чтобы каждый раз обе стороны делали хотя бы маленький шажок вперед;
• не стесняйтесь просить то, что вам нужно. Откровенно объясняйте, почему. Не бойтесь показаться настырным, но направляйте свою энергию на то, чтобы в результате получить желаемое;
• правильно выстроенные отношения – важнейшая часть переговоров. Держите открытыми все способы коммуникации, даже если переговоры зашли в тупик, чтобы сохранить возможность начать заново. Доверие – та смазка, которая помогает нашему общению;
• препятствия – возможность укрепить доверие;
• оставьте свои амбиции за дверью переговорной.
Скрытый урок: не становитесь пленником традиционных способов ведения переговоров и заключения сделок. Лучше пустите в ход мозги, чтобы предпринять шаги в соответствии с обстоятельствами. Будьте храбрыми и скромными, энергичными и терпеливыми. Не играйте роль, будьте сами собой. Сочетайте интуицию с бесстрастным анализом и изрядной долей осторожности. Будьте готовы к любому повороту событий – и вас не застанут врасплох.
Так относится к переговорам параноидный оптимист.
Глава 15. Мы заключаем сделку. Июнь – ноябрь 2013 г.
Эта продажа совершена строго в рамках здравого смысла, несмотря на невероятную эмоциональную сложность.
Не успели просохнуть чернила на предварительной договоренности о продаже, займе и некоторых других документах, как время полетело еще стремительней.
Мы со Стивом Балмером скрепили рукопожатием заключенную сделку на высоком уровне, и ее подтвердили советы директоров с обеих сторон. Однако заключить сделку на высоком уровне и осуществить ее на практике – две совершенно разные вещи. То, что мы утвердили самые важные условия, вовсе не значит, что не осталось великого множества потенциальных сложностей, которые все еще могут потопить соглашение, не дав ему заработать.
Такие сделки, как эта, подтверждаются в два главных этапа. Первый – публичное заявление о том, что мы подписали более или менее неизменное соглашение о покупке. И второй – заключительный, – когда реально переводятся деньги за покупку. Закрытие сделки также зависит от удовлетворения тех или иных соглашений, заключенных между сторонами, одобрения акционерами и проведения юридической экспертизы для официального оформления сделки. И на достижение этих трех целей могут потребоваться месяцы, а иногда даже годы, причем неудача по любому из трех пунктов может провалить все дело.
Мы договорились о сроке 3 сентября 2013 г. как дне для публичного заявления. Одной из важных причин такой спешки была угроза утечек, катастрофически возраставшая с каждым днем задержки и соответствующим ростом числа людей, допущенных к информации ради подготовки купли-продажи и оформления необходимых контрактов. А с нашей точки зрения, еще оставалась неприятная вероятность того, что чем дольше мы протянем, тем больше у «Майкрософта» будет поводов передумать. Вдобавок, в соответствии с принципами параноидного оптимизма, по сценариям, в которых сделка провалилась, каждый день отсрочки работает на нежелательные варианты.
Начинается последний отсчет
Нам предстояло прийти к соглашению по многим важным вопросам, и больше всего по вопросу цены.
Например, окончательная стоимость. Она зависит от результатов работы бизнеса за тот период, когда прежний хозяин все еще распоряжается им, но уже не может поступать по-своему, поскольку должен передать управление новым владельцам, чьи интересы могут оказаться иными. В нашем случае мы имели на руках необслуживаемый бизнес по производству мобильных телефонов, приносивший одни убытки. Если бы мы стали вести его в собственных интересах, то могли бы попытаться сократить убытки, что означало свернуть службу маркетинга, сократить финансирование R&D и понизить общие цены. Но тогда «Майкрософту» досталась бы хромая лошадь, отощавшая из-за сделки.
Нам требовалось разработать такую модель бизнеса, которая работала бы в интересах «Майкрософта», но не за счет акционеров «Нокии». Это было очень, очень сложное движение.
В большинстве случаев уточнения цены, если бизнес идет лучше ожидаемого, покупатель обычно платит больше, чем оценочная сумма. Мы перевернули все с ног на голову и предложили, что в «Майкрософте» заплатят больше, если бизнес мобильных телефонов будет ухудшаться. Это противоречит здравому смыслу, потому что нормальный покупатель хочет стимулировать бизнес в лучшую сторону. Но наш бизнес подвергался значительному риску катастрофического снижения, а мы хотели контролировать свои риски. И поэтому мы сказали «Майкрософту», что нет способа предсказать реакцию покупателей на объявление о сделке и что будет совершенно несправедливо наказывать нас, если публику отпугнет слияние с «Майкрософтом». Мы не считали себя обязанными покрывать недостачу, если продажи упадут, и потому настояли, что они компенсируют наши убытки, если продажи не достигнут планируемых величин и наша прибыль окажется меньше ожидаемой.
