Одним из самых важных условий с нашей точки зрения было обеспечить защиту своим людям. Мы несли ответственность за их благополучие, даже если они оказываются в другой компании. И мы утвердили договор с «Майкрософтом» о том, что они будут придерживаться принятой в «Нокии» практики выплаты за 12 месяцев после увольнения по сокращению и что все наши люди – от Индии и Китая до Финляндии и Соединенных Штатов – смогут рассчитывать на ту же практику после перехода в «Майкрософт», если там решат запустить реструктуризацию (и в «Майкрософте» ее запустили: фактически они сократили почти половину сотрудников «Нокии» в первые же месяцы после завершения сделки, так что мы порадовались своей настойчивости)
[140].
Юридическая экспертиза была другой стороной медали. Мы выбивались из сил, чтобы провести юридическую экспертизу в самые сжатые сроки, опасаясь утечки. Также мы отказывались дать какие-либо гарантии на благополучное продвижение нашего бизнеса. Главное – это не оставляло возможности для «Майкрософта» отказаться от сделки после ее подписания.
И потом еще оставалось множество систем и сервисов, по которым требовалось отдельное заключение и соглашение. Например, мы не обсуждали передачу «Майкрософту» нашей системы планирования ресурсов предприятия. Просто они нуждались в ней больше нас, а мы больше не собирались заниматься этим бизнесом. Однако разработанная внутри нашей компании продвинутая система управления наличностью (которую мы даже назвали «фабрика платежей») все еще требовалась «Нокии» и была желательна для «Майкрософта», но не могла быть просто куплена на открытом рынке. В итоге мы договорились, что уступим им фабрику платежей за хорошую цену.
Также разгорелся спор из-за бренда «Нокии». Изначально они хотели включить в сделку и его. Парни из «Майкрософта» размышляли так:
– Раз уж вы отказались от мобильников, зачем вам цепляться за бренд?
Но мы твердо отвечали, что о продаже бренда не может быть и речи. «Нокия» обязана остаться «Нокией». Стив Балмер почувствовал, что это лучше не обсуждать, и больше не настаивал.
Из прежнего опыта с «Сименсом» мы уже знали, что красота – или же дьявол – кроется в деталях. И должны были убедиться в том, что не оставим ни одной неясности, которая впоследствии может преподнести нам неприятный сюрприз.
Мы проворачивали невероятный объем работы – причем в разгар лета, т. е. у всех планы на отпуск пошли под откос. Однако наш параноидный оптимизм начал приносить плоды: из всех этих мелочей нам удавалось получить вполне приличный доход, и в результате образовалась более чем внушительная сумма.
Тысячи мелочей
Результат стал не просто каким-то соглашением, а суммой сотен контрактов, посвященных не только бизнесу по производству мобильных телефонов, но и десяткам патентов, торговых марок, навигационных лицензий, недвижимости и целому списку других деталей, каждую из которых необходимо было вычленить, обсудить, пересмотреть и назначить окончательную цену до 3 сентября.
Для подписания сотен страниц контрактов мы выделили самый большой зал для совещаний в нашем офисе в Нью-Йорке. Три ряда столов были выставлены вдоль стен и по центру. Контракты спускались сверху вниз по центру, а потом по каждому ряду около стен. Для каждого пункта требовалось отдельное соглашение. Если бы «Нокия» занималась производством бумаги, мы бы хорошо заработали в тот день.
Хотя само по себе подписание документов занимает изрядное время, это не шло ни в какое сравнение с тем трудом, которого потребовала от нас юридическая экспертиза. Во время работы над ней привлеченные «Майкрософтом» специалисты то и дело углублялись в какие-то второстепенные вопросы, с нашей точки зрения. И было не ясно, происходит ли это из-за искреннего непонимания предмета или с целью максимально затянуть процесс. Это приводило нас в отчаяние.
Кроме самоотверженного труда большинства членов команды «Нокии», я хотел бы упомянуть о человеке, заслуживающем искреннего уважения: Бред Смит, главный юрист «Майкрософта». Он умел успокоить страсти одним своим присутствием и помог разрешить массу проблем.
Вдобавок к прочим сложностям нам предстояло определить роль Стивена Элопа. Он был приглашен на работу для налаживания бизнеса «Нокии» по производству мобильных телефонов, так значит ли это, что теперь он должен перейти в «Майкрософт»? И если он останется, нужен ли он «Нокии» без мобильных телефонов? Стив Балмер очень хотел бы его вернуть, и «Майкрософт» мог настоять на его возвращении – их доводом могло стать то, что нет смысла покупать бизнес без его руководителя.
Я спросил Стивена, чего он хочет сам. Я сказал, что это его решение. Стивен подумал, и через несколько дней сказал, что хочет уйти вместе с бизнесом. До сих пор история Windows Phone оставалась довольно грустной, и он хотел бы довести ее до благополучного конца. И это стало верным решением. Пожелай он остаться, я вряд ли смог бы найти для него подходящую роль.
Его решение повлияло не действия некоторых других руководителей D&S. Все, кроме одного, решили уйти в «Майкрософт». И для «Нокии» так было лучше: нам не нужны были директора D&S, если мы больше не собирались заниматься бизнесом D&S, – и для «Майкрософта».
На заседании правления 11 августа мы посвятили большую часть времени параноидному оптимизму, обсуждая, что может пойти не так. Каковы легальные риски для выплат в Европе и Соединенных Штатах? Не возникнет ли проблем с антимонопольным регулированием? Мы старались предусмотреть все серьезные угрозы сделке, но так и не нашли чего-то значительного. Последней теоретической проблемой оставался вотум недоверия акционеров.
По этой причине на протяжении всего процесса мы извелись в борьбе с возможными утечками. На тот момент в работу над соглашениями и контрактами было вовлечено от 600 до 800 человек. Если в прессу попадет хоть капля сведений о том, чем мы занимаемся, на контракте можно ставить крест.
Стоит начаться слухам, как приходит в движение множество вещей: база инвесторов целевой компании может пошатнуться из-за массированной продажи акций основными держателями и покупки их хеджевыми фондами и индивидуальными предпринимателями. Эти новые акционеры могут действовать совершенно непредсказуемо, а пресса в ответ начнет спекулировать на самых мрачных сценариях, что активизирует акционеров покупателя, которые начнут давить на совет директоров. А теоретизирование прессы и аналитиков может повлиять на покупателя и даже отпугнуть его от покупки. Из-за непредсказуемого множества вещей, влияющих и на покупателя, и на продавца, – а также на их акционеров, советы директоров, менеджеров и сотрудников, – риск провалить сделку возрастает до небес.
Список дел на две недели
Имея в своем распоряжении всего две недели, на заседании 18 августа правление составило очень, очень длинный список действий, которые необходимо было выполнить до публичного заявления.
