Это был хороший урок того, как уважительное отношение и откровенные и исчерпывающие (по мере возможности) ответы могут изменить настроение толпы, даже если вам задают провокационные или откровенно глупые вопросы.
Когда я ответил на все до единого вопросы, мы предложили начать голосование. Это было неожиданностью для аудитории, потому что, как правило, голосование на таких совещаниях было пустой формальностью. В большинстве случаев решающая доля акций была в распоряжении у институциональных владельцев и обеспечивала им большинство голосов. И даже если каждый из присутствовавших в зале миноритарный акционер проголосовал бы против, председателю достаточно было заявить:
– К несчастью, сегодня в этом зале представлено лишь 25 % акций. И, поскольку нам известно, что больше 70 % поддержали это предложение, нет необходимости ставить его на голосование.
Однако мы хотели, чтобы люди голосовали. Мы не хотели, чтобы кто-то мог обвинить нас в том, что мы пренебрегли мнением оппозиции. Мы хотели публичного принятия сделки.
После подсчета голосов оказалось, что ее поддержали 99,52 % акционеров
[154].
Не пренебрегайте деталями
Когда вы терзаетесь от нехватки времени, подготавливая сделку по грандиозному проекту, всегда существует соблазн пренебречь деталями, пообещав себе заняться ими в ближайшем будущем или, что еще хуже, переложив их на кого-то другого. Я даже затрудняюсь вам сказать, как часто паранойя заставляла меня снова и снова частым гребнем проходиться по документам, уже проверенным нами много раз, из страха что-то пропустить. И как потом эти усилия давали преимущества, игравшие нам на руку. Всего один пример, который я опишу позже в главе 18, был посвящен обсуждению единственного предложения, которое в итоге спасло для нас 100 млн евро. Или перенос экстренного заседания в другой город ради того, чтобы его можно было приравнять к ежегодному общему заседанию, и никто не мог это оспорить.
Недаром все мы помним старое стихотворение «Гвоздь и подкова»:
Не было гвоздя —
Подкова пропала,
Не было подковы —
Лошадь захромала,
Лошадь захромала —
Командир убит,
Конница разбита,
Армия бежит!
Враг вступает в город,
Пленных не щадя,
Оттого, что в кузнице
Не было гвоздя!
(Перевод С. Я. Маршака.)
Параноидный оптимист заранее представит этот сценарий и проработает все детали, чтобы нужный гвоздь всегда был под рукой.
Глава 16. Рецепт переосмысления. Сентябрь – декабрь 2013 г.
Мы знали, как важно для новой «Нокии» сделать что-то знаковое: стать хорошим бизнесом и положительно повлиять на судьбы людей.
И что теперь? Этот вопрос не давал нам покоя днями и неделями, пролетавшими после 3 сентября 2013 г., пока новость о нашей сделке с «Майкрософтом» сотрясала до основ компанию, страну и мировые финансовые рынки.
Хотя на протяжении 150-летней истории «Нокии» приходилось заниматься производством самых разных вещей, от бумаги и целлюлозы до кабелей, автомобильных шин, резиновых сапог, телевизоров и компьютеров, трудно было представить «Нокию» иначе, чем производителем мобильных телефонов. С начала 1990-х гг. вся предпринимательская деятельность компании сосредоточилась вокруг мобильников и сопутствующих им товаров и услуг: создание R&D для мобильных телефонов, разработка собственной операционной системы и софта, их производство, их продажа, их обслуживание. Все прочее: навигационный бизнес HERE, бизнес беспроводной инфраструктуры НСН и «Адвансед Текнолоджис» (AT), грандиозный пакет дорогостоящих патентов – корнями уходило в нашу идентичность как производителей мобильников.
А теперь нам предстояло извлечь самое сердце «Нокии», чтобы пересадить его в другое тело. Мы демонтировали все системы и переводили практически всех работавших с ними сотрудников в распоряжение нового владельца. В «Майкрософт» уходили около 25 тыс. работников «Нокии» почти в 50 странах, в том числе 4700 в Финляндии. В 2008 г. в нашем штате числилось 60 тыс. человек, и непосредственно перед заключением сделки 32 тыс. все еще трудились на пользу «Нокии». После завершения сделки мы рассчитывали сохранить работу примерно для 7 тыс. человек, подавляющее большинство из них являлось сотрудниками HERE (плюс, конечно, люди из НСН)
[155].
За 150 лет нашего существования мы неоднократно оказывались на грани банкротства. Остался ли былой потенциал будущего успеха после очередной грандиозной трансформации? Чем станет обновленная «Нокия»?
Новая партия
Во время работы над сделкой с «Майкрософтом» в процессе бесконечных совещаний с Тимо Ихамуотилой, Генри Тирри, Юхой Акрасом и многими другими коллегами у нашей команды почти не оставалось времени для сценарного картирования новой «Нокии».
Правление и наши лидеры смогли серьезно заняться этим вопросом не раньше середины августа, посвятив отдельное заседание стратегии и структуре изменившейся компании. Это было подобно тому, как если бы на середине одной игры мы переключились на начало второй, в которой мы располагали бы другим набором фигур на иных полях, при том что часть фигур была и вовсе утрачена. И всем этим нужно было заниматься, продолжая вести прежнюю игру.
До того момента все стратегическое планирование подчинялось доминанте требований бизнеса мобильных телефонов. И пока другой вид бизнеса мог повредить мобильным, не имело смысла пускаться в рассуждения об альтернативах. Мы просто не могли себе этого позволить, так зачем тратить время на бесполезные умствования? Но теперь, когда, как мы надеялись, бизнес мобильных будет продвигать «Майкрософт», это снимало прежние ограничения.
Нам требовалось удостовериться, что наше мировоззрение больше не стеснено рамками, утратившими важность.
К сентябрю мы создали руководящую группу «Новая „Нокия“» для разработки стратегии. В нее вошли я сам, Тимо Ихамуотила (наш переходный председатель правления и финансовый директор), Кай Юстамяо, Туукка Сеппё (партнер из Бостонской консультативной группы) и главы всех видов нашего бизнеса: Раджив Сури от НСН, Микаэль Халбхерр от HERE, и Генри Тирри (ведущий инженер-технолог «Нокии»). Мы встречались ежемесячно. Также у нас имелась небольшая рабочая группа (я, Кай, Тимо и Туукка), совещавшаяся еженедельно.
Мы начали с анализа трех бизнесов, оставшихся в «Нокии», и перспективного планирования стратегии для каждого из них, пока независимо от потребностей остальных.
Сильную сторону HERE составляло то, что в нашей отрасли промышленности они оставались единственным источником высококачественных цифровых карт. Одной из наиболее привлекательных возможностей было обслуживание больших экосистем, не имевших навигационных приложений: «Амазон», «Фейсбук», «Майкрософт» и Apple, а заодно с ними и новых игроков, выдвигавшихся из Китая.
