HERE также имел хорошие перспективы на рынке «бизнес-за-бизнес», где он удерживал долю в 90 %. Мы давали автомобильным компаниям лицензии на пошаговые инструменты навигации и другие сервисы, такие как поиск заправки с самым дешевым бензином в пределах досягаемости с заданным остатком топлива в баке или стоянки поблизости от нужной точки. HERE также был доступен покупателям напрямую через независимые офлайн-сервисы, что в основном означало рекламную бизнес-модель.
Затем шел головной технологический офис «Нокии», переименованный в «Адвансед Текнолоджис» (а еще позднее получивший название «Нокия Текнолоджис»). Единственным источником его дохода было лицензирование нашего портфолио патентов, но в качестве центра наших исследований он также развивал ключевые технологии будущего для бизнеса устройств мобильной связи и создавал новые патентованные приложения.
Люди склонны недооценивать важность патентов. Патент – это прежде всего право его владельца запретить другим лицам или компаниям делать то, что покрывает их патент. И ничего больше. Когда мы даем компании лицензию на использование своей технологии, они платят нам за то, чтобы мы соблюдали обещание не привлекать их к суду.
В «Адвансед Текнолоджис» располагали портфолио из 30 тыс. патентов, или из 10 тыс. групп патентов с множеством документов, покрывавших различные стороны определенных изобретений. Нами были изобретены многие из базовых технологий для пользовательского интерфейса с мобильных телефонов: например, это мы изобрели магазин приложений. Только в 2012 г. лицензии на патенты принесли нам 500 млн евро
[156], и по большей части это была чистая прибыль – лишь небольшая доля уходила на оформление патентов. С другой стороны, в предыдущие десятилетия «Нокия» могла себе позволить вкладывать миллиарды в R&D. Эти вложения создали изобретения для патентованных приложений.
Прежде, когда у нас был бизнес мобильных телефонов, ценность наших патентов часто принижалась из-за использования нами патентованных технологий других компаний, производивших мобильники, за которые нам тоже приходилось платить. Но теперь, когда из уравнения вычеркнули расходы на телефоны, цена наших патентов вышла на первый план. Как нам следовало структурировать «Нокию», чтобы довести ее до максимума?
Лицензирование приносило до трети наших доходов и стало сильным потенциалом для роста. Исследования «Адвансед Текнолоджис» обеспечивали до 60 % наших новых патентов. Остальное было сделано благодаря регулярной работе R&D, но, поскольку отныне эта служба переходила к «Майкрософту», получение новых патентов осложнялось.
Мы настояли на сохранении персонала практически всех лабораторий «Нокии», но над чем они теперь смогут работать? (Для справки: лаборатории «Нокии» были вовлечены в долгосрочные и весьма рискованные исследования, как, например, Лаборатории Белла, тогда как рутинная работа R&D была рассчитана на короткие сроки и больше ориентирована на запросы покупателей.)
Обычно инженеров не приводит в восторг необходимость что-то изобрести ради клочка бумаги. Их гораздо больше вдохновляет перспектива придумать нечто, способное изменить нашу жизнь. А чтобы это осуществилось, компания должна предоставить продукт, включающий какое-то полезное изобретение. Наши мобильные телефоны стали платформой для всех великих инноваций. Без продукта, нацеленного на нужды покупателей, что еще могло бы мотивировать наших исследователей?
И еще мы получили НСН. Хотя прибыльность НСН всегда оставалась под вопросом и мы уже отчаялись дождаться ее роста хотя бы на 10 %, доля НСН на постпродажу будет составлять 80 % сотрудников, 80 – операционных расходов и 80 % доходов. Как мы могли бы довести до максимума возможность нарастить цену за счет НСН, особенно сейчас, когда она скинула цепи в виде недостатка финансирования и конфликта интересов собственников?
НСН была что-то вроде лошадки, обученной единственному трюку, и работала только с технологиями мобильной широкополосной связи и сопутствующими сервисами. В то же время полновесная сеть оператора включает множество вспомогательных технологий, такие как роутеры или оптоволоконное оборудование. Перед нами возникла отличная возможность приобрести «Алкатэль-Люсент», чья экономия от охвата – компания занималась всеми технологиями сложной сети – была для нас очень привлекательной.
Когда мы впервые подумали о слиянии с «Алкатэль-Люсент», идея состояла в том, что в конце концов «Нокия» не станет владельцем комбинированного бизнеса, а, скорее, ухитрится выйти из бизнеса позитивным путем. Но теперь, когда рассматривалась возможность сохранения НСН, сделка с АЛ все еще выглядела привлекательно: точно так же, как мы купили НСН со скидкой и добавленной стоимостью, возможно, удастся договориться и с АЛ.
Однако я должен признаться, что мы уже устали от сражений. При одной мысли о том, что придется заниматься чем-то таким глобальным, как слияние с «Алкатэль-Люсент», когда еще не успели просохнуть чернила на контрактах с «Сименсом» и «Майкрософтом», опускались руки, не говоря уже об опасениях из-за рисков, сопряженных с манипулированием таким большим количеством шаров одновременно.
Оставшиеся у «Нокии» три бизнеса были совсем разные, и единственное, что было у них общего, – принадлежность к нашей фирме. НСН играл на поле беспроводной инфраструктуры в индустрии, определяемой жестокой ценовой конкуренцией. «Адвансед Текнолоджис» держалась на платформе исследований, разработки изобретений и лицензирования. HERE был облачным бизнесом, искавшим ответ на вопрос «где?», в точности как Google отвечал на вопрос «что?», а Фейсбук – «кто?».
Для каждого бизнеса требовался лидер со своим оригинальным опытом руководства. Три разных модели бизнеса должны были служить соответствующим типам покупателей. У них имелась своя модель выхода на рынок. И не находилось каких-либо точек соприкосновения с остальными двумя. Имело ли смысл по-прежнему держать все это в одной упряжке, или рациональнее было отпустить их на все четыре стороны?
Мы склонялись к тому, что надо начать со стабилизации ситуации. Наш портфолио с патентами пока оставался относительно молодым, так что имелся запас времени на то, чтобы устаревшие патенты выбывали из игры. Как запасной вариант, мы считали, что имеем по меньшей мере два года для HERE и НСН на подготовку.
Расставив фигуры на шахматной доске, мы могли еще повременить с первым ходом. Со 2 сентября меня утвердили в должности генерального директора на переходный период. На следующий день мы заявили о продаже бизнеса мобильников, и на следующие несколько недель нам по горло хватало работы по завершению и подписанию сделки с «Майкрософтом».
Пять целей генерального директора
Правление вернулось к структуризации нашего будущего в середине сентября. Вместе со стратегическими командами мы рыли землю носом в поисках главных вопросов и оттачивали наши решения бесконечными повторениями повторений пройденного.
Насколько я себе представлял, моя цель как председателя правления и переходного генерального директора состояла из следующих пяти пунктов:
