1) создать новое видение «Нокии»;
2) выстроить стратегию, чтобы воплотить видение в жизнь;
3) сформировать правильную организационную структуру, чтобы руководить осуществлением стратегии;
4) к концу переходного периода найти лучшего генерального директора и высшее руководство, чтобы возглавить организацию;
5) определить, какой итоговый баланс нам нужен.
Хотя на первый взгляд эти цели вытекают последовательно одна из другой, есть много нюансов, которые можно готовить параллельно. Я уверен, что, даже принимая решения одно за другим, мы участвуем в повторяющемся процессе, поскольку все части целого взаимосвязаны и влияют друг на друга, вам приходится рассматривать их по многу раз, чтобы понять, как каждая деталь проявляется в определенной фазе и какие последствия это имеет в целом. Вместо того чтобы двигаться маршем по прямой, мы кружим и кружим вокруг заданной цели по все сужающейся спирали, пересматривая все цели, задавая вопросы, перебирая за и против, и развивая дальше наши идеи по имеющимся вариантам, пока постепенно приближаемся к главной цели.
У нас было несколько месяцев для составления планов. Чтобы параноидный оптимизм дал ожидаемый эффект, лучше будет потратить максимально возможное время на проверку различных сценариев и успеть как посмотреть в лицо их страхам, так и увидеть обнадеживающие черты. У человека имеется масса возможностей выразить личное мнение, высказать собственные сомнения и пересмотреть свои мысли. Никто не должен чувствовать себя так, будто его подталкивают к неприемлемому решению.
Мы разделили процесс на три соответствующих фазы, каждая с набором ключевых вопросов, требующих ответа до определенного срока. Мы хотели представить разные сценарии и рассмотреть все возможные варианты. На совместном заседании правления и менеджеров в середине сентября мы уже чувствовали, что увязли по горло в этих вопросах.
Перечень фаз я составил на основе предполагаемых ролей НСН и HERE и исходя из выбора, нужны нам или нет возможности, предоставляемые слиянием с ними. Ключевыми вопросами были:
• у нас есть существенная причина держать НСН «на продажу»?
• у нас есть существенная причина, препятствующая выстраиванию новой «Нокии» вокруг НСН?
• имеется ли достаточно сильная синергия между HERE и другими бизнесами, т. е. имеет ли смысл в долгосрочной перспективе интеграция HERE?
• по каким принципам следует строить структуру первого уровня, т. е. каким образом функционеры и бизнес будут отчитываться перед генеральным?
Как и положено в открытой дискуссии, последний вопрос породил последовательность новых предложений по структуре новой «Нокии». В итоге сошлись на двух моделях:
• «Нокия» станет холдингом, включающим в себя три отдельных и независимых компании, каждая со своим генеральным директором и своими корпоративными функциями, такими как финансы, кадровая политика, юридическая служба и т. д. В этой модели высшее руководство каждой компанией будет осуществлять либо своя группа исполнительных директоров, либо правление. Однако общая стоимость компании будет не простой суммой ее частей, фактически она окажется меньше, потому что по законам рынка компания не может работать в оптимальном режиме, когда она вовлечена в конгломерат разных и не связанных между собой бизнесов. Сохраняя НСН как отдельный бизнес в составе холдинга «Нокии», мы понизим как его отдельную стоимость, так и стоимость акций «Нокии». Это выглядело контрпродуктивно после всех трудов, затраченных на повышение стоимости НСН;
• «Нокия» станет компанией портфолио. Три действующие компании разделят ряд корпоративных функций под руководством общего генерального директора. И если между бизнесами обнаружится синергия, это практически не повлияет на общую стоимость. Однако, если такой синергии не будет, стоимость упадет.
К концу октября мы окончательно решили не продавать НСН. Потому что НСН был самым крупным бизнесом, оставшимся у нас, а у «Нокии» в прошлом был большой и славный путь в беспроводных сетях, казалось естественным сделать его сердцевиной для построения новой «Нокии». И к тому же мы весьма активно стали обсуждать потенциальную сделку с «Алкатэль-Люсент».
Это привело к серьезному столкновению интересов на заседании правления 31 октября.
В поисках золотой середины
Правление разделилось на два лагеря. Одна фракция стояла на том, что превращение в игрока на поле инфраструктуры не отвечает устоявшемуся представлению о «Нокии»: это не прорыв, это не взлет и это не бурно растущее производство. Эта группа считала, что нам следует делать ставку на «Адвансед Текнолоджис» и HERE и по-прежнему считать возможной продажу НСН в случае выгодного предложения. Другой лагерь хотя и соглашался с тем, что инфраструктура – медленно растущий бизнес, но зато он обеспечивает стабильную платформу, на которой мы могли бы выстроить новые, весьма заманчивые перспективы.
Среди нас были такие, кто говорил:
– Мы должны стать холдингом, чтобы предоставить необходимую независимость HERE и «Адвансед Текнолоджис».
НСН была и оставалась очень дисциплинированной организацией. Иначе и быть не могло, поскольку она была довольно большой и к тому же выжатой как лимон, чтобы вложить каждый цент в продуктивность. И напротив, с трудом можно представить исследовательское сообщество, подчиняющееся таким же жестким правилам. От него просто не будет толка.
Этой фракции возражали те, кто утверждал:
– Только через мой труп, – и они не шутили. Они боялись, что понижение цены нашей холдинговой компании повлияет на стоимость акций и разорит наших акционеров. Мы превратимся в неповоротливую, неэффективную и скованную иерархией компанию, у которой верхушка сидит в башне из слоновой кости. Эти люди мечтали о полной интеграции на всех уровнях под руководством общего генерального директора, которому подотчетны все функции и все руководители.
Команда менеджеров также разделилась.
Заседание правления началось при практически полном размежевании двух лагерей. Мне пришлось вести себя крайне осторожно, чтобы оставаться за пределами этой схватки и не повлиять на чье-то решение раньше срока. Я твердо верил, что, прежде чем мы примем решение, следует дать всем высказаться полно и откровенно. И я, честно говоря, сам не успел сделать выбор: я видел выгоды в обоих вариантах.
Я так выстроил повестку дня, чтобы выступить могли оба лагеря. Я пригласил Раджива, Микаэля и Генри участвовать в дискуссии и рассказать, как, по их мнению, должна быть выстроена компания. Не удивительно, что Раджив предложил модель с центром в НСН, Микаэль выступал на максимальную независимость HERE, а Генри рекомендовал инвестировать в «Адвансед Текнолоджис».
После того как высказались все трое, я попросил их уйти, чтобы правление могло обсудить их предложения за закрытыми дверями. На споры и мозговые штурмы ушло два часа. Длинный день склонялся к вечеру, и все были усталыми, раздраженными и голодными.
