И тут меня осенило, как нужно поступить.
Оставив за спиной гул спорящих голосов, я отошел к демонстрационной доске, отвернул ее от аудитории и принялся рисовать. Я набросал самую простую картинку. HERE я изобразил слева, AT справа, каждую в своем квадрате. НСН я поставил в центр. Над НСН я начертил квадрат «Генеральный и его группа поддержки» и обвел его большим овалом, объединяющим генерального и НСН, но оставляющим снаружи HERE и AT.
Затем я развернул доску к публике и попросил у всех внимания.
– Мы действительно можем достичь хорошего баланса между холдинговой компанией и интегрированной организацией, – сказал я.
Сперва я обратился к партии, мечтавшей об эффективности без множества директоров и дублирующихся функций:
– Мы можем выстроить бизнес в интегрированной форме с одним генеральным и одним органом его поддержки, обслуживающим всю корпорацию. Мы возьмем это из НСН, потому что НСН – самый большой из трех бизнесов и у них самый дисциплинированный штат. У НСН не будет независимых корпоративных функций, а ее поддерживающие функции будут работать на всю группу. НСН будет напрямую управляться общим директором «Нокии», в основе центральной части будет содержаться НСН, и тот, кто займет кресло генерального директора НСН, будет также генеральным всей группы. При этом HERE и AT останутся двумя относительно независимыми бизнесами, каждый со своим президентом, подотчетным общему генеральному «Нокии», так что дублирование будет сведено к минимуму.
Затем я обратился к другому лагерю и показал, как в этой модели оба бизнеса: и HERE, и AT – сохранят необходимую самостоятельность, чтобы поддерживать успешную внутрикорпоративную культуру.
Таким образом мы сводили к минимуму недостатки холдинговой модели и не запирали руководство в башню из слоновой кости. В итоге все согласились с моими доводами. И с этого момента атмосфера в комнате стала меняться. Все перевели дыхание и восстановили душевное равновесие.
По зрелому размышлению такое решение было очевидным с самого начала. Однако его затмили наша горячая дискуссия и изобилие мелких деталей.
Наше решение по структуре для новой «Нокии», утвержденное единогласно, определило подход к фазам II и III. В то время как фаза I в основном относилась к НСН и HERE, фаза II, ставшая темой дискуссии в середине ноября, анализировала ключевые факторы стоимости и долгосрочные тенденции на грядущие два года для «Адвансед Текнолоджис»: какой будет их сфера деятельности и операционная логика? Как мы будем привлекать и удерживать таланты и управлять R&G? У нас накопилось множество исследовательских проектов, о которых мы не упоминали для «Майкрософта». Каким из них мы дадим зеленый свет и что мы с ними будем делать?
Дискуссии по фазе III начались в середине декабря. Мы заострили наше внимание на подробных рекомендациях о направлениях портфолио, правильной модели руководства, а также этапах реализации высокого уровня продукции и графике преображения в новую «Нокию».
К тому времени мы уже ясно представляли свое будущее.
Программируемый мир
С самого начала процесса мы знали, как важно для новой «Нокии» сделать что-то знаковое: стать хорошим бизнесом и положительно повлиять на судьбы людей. На бытовом уровне нам требовалась общая история жизни, способная связать и продвигать вперед три независимых бизнеса и утвердить веру в будущее.
Генри Тирри, наш ведущий инженер-технолог, в сентябре первым предложил концепт «Программируемый мир» в качестве представления «Нокии» о будущем. Термин испытывали уже не первый месяц: статья под таким заголовком вышла в мае в журнале «Вайед»
[157], за ней появились публикации в «Сайентифик Американ»
[158] и «Форчун», в которых утверждалось: «Бизнесу остается лишь принять программируемый мир. Или погибнуть»
[159].
Идея программируемого мира состояла в способности постоянно анализировать реальный мир с помощью миллиардов миниатюрных сенсоров, реагирующих на то, что происходит, собирать данные и формировать сеть, преобразующую наш рутинный мир в проектируемую среду. Некоторые называют этот феномен Интернетом вещей или Интернетом всего. Это лежит в основе разрастающейся вселенной искусственного интеллекта и машинного обучения.
В качестве концепта программируемый мир выглядел интригующе. Вы начинаете думать о своем мире как о чем-то, что можно запрограммировать, где вы сами зададите правила, по которому он существует. Это несколько тревожная мысль, но с чисто практической точки зрения это значит, что чем больше вещей будет автоматизировано – от автомобилей без шофера до ингаляторов от астмы с сенсорами, постоянно контролирующими ваше физическое состояние и соотносящими его с предыдущим опытом, чтобы определить наиболее вероятные моменты возникновения приступов и сработать. Несомненно, это сделает вашу жизнь более безопасной и продуктивной.
Мы все больше и больше убеждались, что программируемый мир – образ будущего, которое мы ждали для себя и в котором «Нокия» будет играть важнейшую роль.
Мне до сих пор приятно вспоминать, как изящно мы сумели тогда увязать все детали: НСН создает цифровую нервную систему, связывающую все что угодно; HERE обеспечивает необходимое окружение и контекст, «где» происходят события, о которых должна знать цифровая нервная система; а АТ распоряжается весомым портфолио патентов, покрывающих большинство технологий, по которым работает программируемый мир плюс занимается исследованиями для поиска новых изобретений, необходимых в целях успешного развития программируемого мира.
Мы не спешили ориентироваться на какой-то определенный вариант. Но программируемый мир все чаще упоминался в наших дискуссиях по поводу будущей «Нокии» и был субъектом в моих презентациях – как для внутреннего круга, так и для публики. Наши люди постепенно сживались с мыслью о важности этой темы для нашего будущего.
Со временем концепт программируемого мира стал главной подсказкой для того, в каком направлении следует двигаться и какую стратегию для этого следует избрать.
Набраться отваги и мечтать о великом
Когда мы взялись за работу, я попросил руководителей различных бизнес-групп представить свои наработки по внутренней стратегии создания максимальной стоимости для каждого бизнеса. Каким они представляют себе наш мир десять лет спустя? Чем бы они хотели заниматься в этом мире и как хотели бы его формировать? Какое положение они хотели бы занимать в этом мире?
Я ожидал различных высказываний от представителей разного бизнеса. Чего я не ожидал – это отсутствия вдохновения. К моему удивлению, картины будущего и стратегии, предложенные и от HERE, и от НСН, поражали отсутствием амбиций, хотя и по разным причинам. Для НСН это, скорее всего, объяснялось трудными временами, затянувшимися для компании на целых семь лет: раздражение из-за нехватки денег, бесконечная реструктуризация, необходимость экономить на всем, так что даже сотрудникам приходилось платить за кофе из своего кармана. Очень трудно из таких условий вырваться на просторы вдохновения, особенно со столь кратким опытом НСН как прибыльной компании. В свою очередь, HERE и остатки «Нокии» и вовсе переживали экзистенциальный кризис. Они только что начали переход во вселенную совершенно иного бизнеса и еще не осознали, где здесь позволено вдохновляться, а где нет.
