Иными словами, одна группа была наделена талантами, но забыла, что значит мечтать по-крупному, а другая группа также была не менее талантлива, но слишком деморализована и больше не верила в свое право диктовать правила игры.
Я донес свои мысли до правления. Я сказал, что у наших групп нет видения будущего, они лишь предлагают крошечные шажки вперед из нынешнего состояния. Столь незначительные предложения недостаточны для построения того, что бы мы хотели или в чем нуждались. Они мало заманчивы, чтобы разбудить воображение. Они совсем не амбициозны, чтобы создать новое будущее для новой «Нокии».
Брюс Браун, главный инженер-технолог R&G, предложил процесс под названием «Назад из будущего»
[160]. В отношении стратегического мышления это требует от вас представить себе сценарий будущей высадки на Луну, а потом отработать назад, чтобы прописать необходимые для этого шаги.
Я подумал, что это превосходный инструмент для разрушения клетки традиционного мышления, в которую угодили руководители НСН и HERE, утратившие отвагу, чтобы представлять себе невозможное. Их разум был свободен для мечты о мире десять лет спустя, однако его не отпускало настоящее. Если же они смогут начать с какой-то точки в будущем, а потом возвращаться по одному году назад к нашему времени, упражнение «Назад из будущего» составит для нас внятную дорожную карту на завтра.
Мы предложили представителям всех бизнесов переработать свои стратегические планы на основе модели «Назад из будущего». Как и ожидалось, они пришли с множеством новых идей и альтернатив.
Именно так и следует работать над стратегией: перебрать все альтернативы, выбрать ту, к которой мы бы хотели прийти, и составить соответствующий план, одновременно перечислив отрицательные варианты и препятствуя их реализации. Метод «Назад из будущего» привел нас к покупке «Алкатэль-Люсент».
Кто здесь главный?
Все эти хлопоты с заботами о будущем, разработкой стратегии и реорганизацией бизнесов усложнили задачу выбора генерального директора. Иногда компания назначает нового генерального, чтобы сказать: «Вот теперь ты разработаешь для нас новую стратегию». Я полагаю, это просто легкий способ спихнуть ответственность на другого. Вы и так можете предсказать, что за стратегию выработает этот определенный директор, исходя из своего определенного опыта. Например, если вы хотите, чтобы центральной частью стратегии стал новый софт, то назначьте генеральным бывшего исполнительного директора по софту. Если вы предпочитаете стратегию сервисов, выберите эксперта в этой области. Если вам требуется нечто особо вдохновляющее, пригласите энергичного предпринимателя, уже доказавшего свои способности.
Но мы сказали:
– Нет, мы сами отвечаем за представление о новой компании, за стратегию и такое устройство организации, которое будет максимально отвечать этой стратегии. Только после того, как у нас самих сложатся правильное представление, стратегия и структура, мы найдем на эти роли правильных людей, – и это гораздо лучше, чем то и дело менять неподходящих кандидатов.
Я руководил поисками следующего генерального директора на стороне. Отдел кадров составил для меня список примерно из тридцати таких кандидатов, с шестью из которых я успел побеседовать в течение осени, причем иногда не по одному разу. Мы хотели иметь большой выбор, потому что не были уверены, каким должен быть новый генеральный. Я всегда старался иметь в итоге не меньше трех человек, способных справиться с порученной работой. Выбор всегда был нелегким, зато я мог позволить себе роскошь выбирать их трех великолепных кандидатов. Это в определенной степени предохраняло от серьезных ошибок.
Я одновременно искал генерального директора для холдинговой компании и того, кто мог бы встать во главе компании, сосредоточенной вокруг бизнеса сетевой инфраструктуры. Еще одним критерием была способность успешно распоряжаться в суперинновационной потребительской компании или чувствовать себя как рыба в воде в бизнесе, сосредоточенном вокруг инфраструктуры. У нас было несколько хороших кандидатов со стороны, а также Раджив Сури и еще несколько наших сотрудников.
Правление обсуждало каждую кандидатуру по несколько раз. Мы не спешили с выбором; мы собирались принять решение не раньше, чем окажемся в необходимой стадии всего процесса. Окончательный выбор генерального был напрямую связан с той моделью организационной структуры, на которой мы остановимся.
Доверие – скрытая пружина любых действий Что вы говорите, когда нечего сказать?
Одним из самых болезненных моментов того периода была невозможность как-то успокоить людей насчет будущего «Нокии». Ведь им хотелось знать, что мы собираемся делать. Но мы пока не знали и даже не могли сказать о том, что знаем (все обстояло бы совсем по-другому, будь мы частной компанией).
Руководители любого звена регулярно сталкиваются с этой дилеммой, особенно во время перемен. Слухи распространяются, спекуляции вырастают до небес. Непонимание и недоразумения становятся неизбежными.
Я уже писал в главе 10, что доверие способно и стать смазкой для колес бизнеса, и клеем, удерживающим его в целости. А еще это масло, усмиряющее волны. Вот только просто сказать: «Доверься мне, и я все сделаю» – будет не только наивным, но и оскорбительным для других. Особенно если у компании настали трудные времена.
Вот что я советую:
• никогда не врать;
• лучше всего по возможности открыто признаваться, что пока не можете обсуждать определенные темы;
• объяснять, если можно, почему вы не можете об этом говорить;
• при общении с подчиненными всегда стараться рассказать максимум того, что можно, и помочь им понять, что вы делаете все, на что способны;
• обсуждать процесс принятия недавних решений, если вы не можете говорить о предполагаемых результатах;
Доверие – истинный двигатель наших действий.
Нет ничего стыдного или дискредитирующего в признании, что у вас пока нет ответов, но что вы добросовестно их ищете – при том условии, что люди действительно видят этот поиск;
Я всегда был убежден, что трудности создают возможность для построения доверия, идет ли речь о личных отношениях, или командах, или даже компаниях. Любое препятствие – это шанс поступить правильно в данный момент, чтобы построить что-то прочное. Вклад в доверие приносит дивиденды в будущем.
Глава 17. На перепутье между двумя мирами. Январь – апрель 2014 г.
Как будто рука сама отрубила себя от туловища, и пока туловище ползло к «Майкрософту», рука осталась сама по себе налаживать новую жизнь.
Несмотря на победоносные 99 % голосов акционеров, полученные на экстренном заседании в ноябре, продажа «Майкрософту» оставалась не завершенной официально, пока мы не получим нормативных разрешений на продажу от всех филиалов, разбросанных по основным странам наших операций.
