В том, что мы поступили правильно, продав бизнес мобильных телефонов, не было никаких сомнений. В третьем квартале мы определенно достигли критической точки запуска триггеров новой стратегии. Более того, наш прогноз на ноябрь 2013 г. по марже операционной прибыли от смартфонов был понижен до –27,5 %, а на декабрь и того хуже: – 29,6 %. Доля на рынке в зоне высоких цен за наши смартфоны Lumia и вовсе оказалась бесконечно мала: 1 % (да, в точности 1 %).
В то же время на бирже наши акции приняли с восторгом. С самого момента сентябрьского объявления о трансакции мы ощущали невероятный интерес инвесторов на протяжении всех трех месяцев. К началу января 2014 г. цена наших акций выросла почти вдвое благодаря надежде инвесторов на то, что к нам вернется удача.
Но на данный момент мы оставались исключительно опекунами, ответственными за управление бизнесом Devices & Services для их нового владельца, и, что особенно важно, мы отвечали за то, чтобы передать этот бизнес в максимально лучшем состоянии.
Это был странное и тревожное время.
Борьба за нормативные разрешения
Список наших приоритетов возглавляло завершение сделки, причем в максимально краткие сроки. Предполагая, что нам повезет быстро получить нормативные разрешения, мы поставили срок завершения 31 января. Известно, что многие сделки зашли в тупик из-за антимонопольного законодательства. И вот почему. Предположим, есть страна только с двумя дочерними компаниями двух глобальных поставщиков определенных продуктов или услуг. Если одна компания поглощает другую, в этой стране возникнет монополия. Где-то в мире могут существовать и другие поставщики, но, если именно в этой стране он останется один, местные власти могут поставить свои условия. Они могут решить, что, поскольку сделка заключается в глобальных масштабах, в их стране должно быть два независимых игрока, и условием для завершения сделки может быть продажа поглощаемого субъекта новому владельцу, чтобы таким образом сохранялась возможность конкуренции.
Мы не ожидали, что трансакция «Нокия» – «Майкрософт» вызовет какие-то антимонопольные меры. Если уж на то пошло, наша сделка как раз оживляла конкуренцию. Компания, поставлявшая продукты, т. е. «Нокия», утратила ресурсы, что само по себе понижало конкуренцию. Приобретая наши активы, «Майкрософт» входил в новый для себя бизнес, налегая на свой финансовый мускул, чтобы предложить потребителям альтернативу на рынке, где доминируют Apple и «Самсунг». В то же время «Майкрософт» вливал свежую кровь в финансы «Нокии», делая ее более мощным игроком в сфере инфраструктуры. Таким образом, в общем конкуренция развивалась, а число игроков не менялось. И у антимонопольных служб не было повода препятствовать такой сделке.
По крайней мере, мы так думали.
Трансакция прошла без проволочек у юристов Соединенных Штатов и Евросоюза. Следом за этими двумя гигантами потянулись и другие страны. И тут Китай и Южная Корея ударили по тормозам.
Главные наши соперники находились в Китае («Хуавэй», ZTE, Xiaomi и т. д.) и в Южной Корее («Самсунг», LG и др.), и они не преминули воспользоваться возможностью затянуть весь процесс. В Китае местные соперники «Нокии» особенно переживали из-за того, что раз мы продали свой бизнес мобильных телефонов, то начнем выжимать из них плату за патенты. Они очень агрессивно действовали через свое лобби, чтобы власти поставили свободный доступ к нашим патентам как одно из условий заключения сделки.
В Китае получение нормативного разрешения проходит в три стадии. У «Нокии» здесь была очень хорошая история отношений: мы являлись сильным брендом с надежными связями. Еще на второй стадии мы ожидали получить разрешение максимум к середине февраля, а в лучшем случае даже к 20 января, и таким образом завершить сделку в конце месяца.
Но не тут-то было.
Если бы сделку тормозила или отвергала не такая большая страна, мы могли бы просто закрыть документы, не включая ее в соглашение, и это бы означало, что никакие из имеющихся у нас там активов переданы «Майкрософту» не будут (фактически так оно и вышло с Южной Кореей: они не давали разрешения до 24 августа 2015 г. – почти два года после объявления о трансакции!
[161]). Но Китай означал слишком большой рынок: без их одобрения сделка пошла бы на дно.
Дата завершения была перенесена на 28 февраля 2014 г., затем перенесена снова. И снова. Пока процесс переходил в третью стадию, все реальнее становилась возможность, что мы вообще ничего не добьемся. В таком случае мы могли бы повторить запрос, но тогда весь процесс запустился бы с нуля, что означало задержку еще на восемь – девять месяцев. А тем временем рынок для Windows Phone съеживался буквально у нас на глазах.
Создание новой структуры формирования капитала
Несмотря на искреннее желание завершить сделку к концу января, по большому счету задержка пришлась нам кстати. Мы не были готовы.
На заседании правления в середине февраля мы имели представление о будущей компании, долгосрочную стратегию, структуру новой «Нокии», набранную команду менеджеров и хорошие идеи насчет кандидатуры генерального директора. Это означало четыре удаленных пункта из моего списка проблем.
Мы так и не разработали структуру капитала.
В соответствии с принципами параноидного оптимизма, мы провели холистический анализ необходимых характеристик нашего капитала в хорошие времена и особенно в плохие. Например, мы определили размер денежного буфера, необходимого нам на случай технологического прорыва наподобие того, что случился в 2001 г., или повторения финансового кризиса 2008. Мы пересмотрели неудачи, преследовавшие нас в период катастрофы с телефонами и на моделях Монте-Карло рассмотрели эффекты повторных потрясений такой амплитуды.
Мы как будто готовились к суровой зимовке и разработали такую смету, которая позволила бы нам пережить любую бурю. Какие покупки мы можем себе позволить? На какие прибыли можем рассчитывать – как от рынка ценных бумаг, так и из других источников – в зависимости от различных сценариев?
Нашей целью также являлось выкарабкаться из категории бросовых облигаций и вернуть «Нокии» статус, привлекательный для инвестиций. Разные рейтинговые агентства для составления сметы пользуются разными формулами. Это давало нам хорошую точку для определения координат своей позиции и представления о том, какая именно смета нам нужна.
В итоге мы остановились на программе оптимизации структуры капитала стоимостью в 5 млрд евро, сфокусированной на возобновлении выплаты дивидендов, обратном выкупе акций и сокращении процентных долгов
[162]. Это было объявлено в конце апреля. К середине мая кредитный рейтинг «Нокии» возрос и по критериям «Мудис», и по «Стандард энд Пурс»
[163].
