А «Нокия» обрела великолепного генерального директора.
Наведение мостов через культурную пропасть
Дни после выбора директора складывались в недели, а мы все еще не одолели тяжелого похмелья. Люди были вымотаны: и физически, и эмоционально. Меньше чем за два года правление и его комитеты провели более 100 совещаний, только в 2013 г. таких встреч было 64. Всем нам требовалось время, чтобы снова ощутить в себе хоть какую-то энергию.
А кроме того, нам предстояло выстроить уважение и доверие между двумя столкнувшимися между собой культурами. Культура НСН была выкована пережитыми ею годами лишений. Она была примитивной и суровой, но в то же время воспринималась как тяжелая для процесса в целом, но легкая для личного исполнения. Культура бизнеса мобильных телефонов (включавшая все, что относилось к Devices & Services) была прямо противоположна: не столь заорганизованная, она давала больше свободы для крупного риска и получения награды от благодарной публики.
В былое время у сотрудников из бизнеса мобильных телефонов сложилось некоторое чувство превосходства над служащими из сетей, ведь бизнес первых процветал в то время, когда вторые перебивались с хлеба на воду. Но потом все изменилось. Внезапно оказалось, что мобильные телефоны – смертельно опасная кровоточащая рана, тогда как бывшие подкидыши оказались спасителями. И кое-кто из сетевиков даже начал считать, что это расплата «для этих наглых телефонистов». И люди из компании, прежде носившей название «Нокия Текнолоджис», внезапно почувствовали себя высшей кастой и даже, пожалуй, были оскорблены тем, что их гениальные инновации теперь сосредоточатся на «тупых телефонах» вместо созидания «прорывных продуктов».
Но если мы собирались выжить и преуспеть, нам предстояло работать вместе.
Мы возвратились к старым ценностям «Нокии» – не тем, которые правили бал последние десять лет, но совсем давним, основным, которые спасли компанию от банкротства в далеком начале 1990-х гг. Это они подхватили компанию в смертельном пике и создали ту «Нокию», которую мы все любили. И мы верили, что они помогут нам пережить наше возрождение и придадут новые силы.
Интересно, что эти четыре ценности практически точно повторяют принципы предпринимательского лидерства.
• Уважение. Будьте безупречно вежливы. Проявляйте уважение к окружающим, чтобы заложить основу доверия.
• Целеустремленность. Будьте ответственными, не только установив для себя высокие стандарты, но постоянно совершенствуя их, поднимая планку и для себя, и для своих коллег.
• Отвага. Никогда не удовлетворяйтесь достигнутым. Иными словами, анализируйте альтернативные сценарии, цените плохие новости и налегайте на мощный рычаг параноидного оптимизма.
• Обновление. Всегда будьте готовы слушать и учиться, ковать мастерство, овладевать новыми навыками и меняться заодно с переменчивой средой современного бизнеса.
Эти четыре простых слова достучатся до каждого. Они напоминают нам, кто мы сейчас и кем мы можем стать. Они закладывают основу для правильного поведения, принятия решений и поступков.
Мы все еще следуем по пути смешения двух различных культур в единой компании. Люди меняются медленно. Но, если вы будете открыто говорить о том, чего вы хотите, держать слово, воздавать по заслугам за правильные поступки и привлекать к работе и поощрять тех, кто разделяет эти ценности, вы пошлете мощный сигнал о том, какой хотели бы видеть свою компанию. И возможно, что еще более важно, будете принимать на работу только сто́ящих людей. Имея четкое представление о корпоративной культуре, к которой вы стремитесь, вы сумеете определить тех, кто естественным образом уживется в этой среде.
Мы уже проделали нечто подобное в меньших масштабах в отношении правления и совета директоров, когда составили и приняли решение следовать золотым правилам, описанным мной в главе 10. Мы увидели преимущества, заключенные в тесном рабочем взаимодействии между правлением и командой менеджеров. Мы повторили эти результаты, справившись с трансакциями «Майкрософта» и НСН, обеспечив «Нокии» успешное будущее и запустив процесс нашего преображения.
И следили за этим не мы одни. Судя по обратной связи, полученной мной от подчиненных, наши усилия были отмечены и прочувствованы во всей компании. Люди видели, что правление и исполнительное руководство действуют в тесной связке, целеустремленно и не покладая рук.
После долгих лет разочарований и страха они наконец обрели новую веру в будущее.
Осваиваем новые навыки
Несмотря на невероятное напряжение, мы сохранили хорошие отношения и разумный подход и поддержали честь мундира, помогая компании в период внедрения иных порядков и организации, заложивших основу новой «Нокии».
В построении внутренней культуры часто полезна такая ролевая модель, когда вам нет необходимости кого-то вести. Вы просто делаете, и люди будут делать то, что делаете вы. Слова ничего не стоят. Один совершенный поступок скорее подтолкнет увидевших его людей к повторению, чем высокопарные речи. Это самый простой способ лидерства: собственный пример.
Я, помимо этого, обнаружил, что роль лидера – самая простая во время кризиса. Руководство не дает вам сидеть на месте, оно мотивирует вас и укрепляет стойкость. Само чувство ответственности становится для вас источником энергии, потому что как руководитель вы не можете отчаяться или показать, что теряете контроль.
Когда вы понимаете, что не имеете права останавливаться, идти действительно становится легче. Худшее, что можно здесь представить, – это бесполезная трата времени на гадание о том, можете ли вы идти дальше, или люди простят вам, если вы остановитесь. Как только вы исключите из повестки дня такой вопрос, вся ваша энергия будет поддерживать движение вперед.
Конечно, есть большая разница между бездумным маршем вперед и целенаправленным движением, между приказанием подчиненным следовать за вами и вдохновением их на новые шаги.
Следующие принципы помогли нам стать прочным целым, в котором все черпают силу друг у друга, и представляют подход к делу, пригодный для руководителя любой команды.
• Будьте параноидным оптимистом. Честно и открыто сообщайте о худшем, что может произойти.
Это частично избавляет нас от страха и позволяет понять, что есть еще и альтернативы. И пока у нас есть альтернативы, мы можем влиять на них в нужную для нас сторону. Это порождает оптимизм. А когда лидер искренне излучает оптимизм, это заразительно.
• Будьте ответственны. Мы хотим, чтобы все члены команды думали, как лидеры, и с этой целью предоставляем им максимум автономии. Мы стараемся, чтобы как можно больше людей имели право сказать при необходимости: «Я это сделаю» или «Я это решу», чтобы свести к минимуму неожиданные проблемы.
• Укрепляйте доверие. Снова повторю, что доверие служит смазкой для механизма вашего бизнеса. В нашем постоянно ожесточающемся окружении проблемы выскакивают буквально на пустом месте, и доверие также станет тем топливом, которое даст нам силы двигаться дальше. Это значит, что коллеги должны общаться открыто, уважительно, а плохие новости не могут утаиваться.
