• Никогда не теряйте выдержки. Чем более напряжена ситуация, тем спокойнее вам следует быть. Чем больше вы боитесь, тем невозмутимее ведите себя. Понимая, что у вас нет права на гнев, вы успешнее будете его сдерживать. Вы можете разгневаться, только если поймете, что можно позволить себе такую роскошь.
• Не стесняйтесь смеяться. Или хотя бы улыбаться. Это чудесный способ снять напряжение, развеять страх или тревогу и настроить людей на продуктивное мышление.
Использование этих навыков делает нас очень быстрыми и гибкими – и несомненно идет на пользу. А их скрытый эффект, подобно ободряющим ровным ударам сердца, является постоянным напоминанием о том, что параноидный оптимизм дает нам власть влиять на будущее.
Глава 18. Основа нашего будущего. Октябрь 2013 – январь 2016 г.
«Алкатэль-Люсент» и «Нокия» сошлись друг с другом так точно, словно два кусочка пазла.
Когда-то осенью 2013 г. Йеспер Овесен, исполнительный директор НСН, подытожил рутинную презентацию перед правлением странным требованием: осуществить слияние с «Алкатэль-Люсент» за ближайшие три недели. Я редко бывал так удивлен на наших заседаниях – не самой идеей, а предполагаемым сроком.
Слияние «Алкатэль-Люсент» увеличило бы долю НСН на глобальном рынке беспроводных сетей с 18 до более чем 30 %, разом оставив за его спиной «Хуавэй» и вплотную приблизив нас к компании «Эрикссон»
[166].
Однако в тот момент нам было совершенно не до «Алкатэль-Люсент». Правление и так едва дышало. Совсем недавно мы выкупили у «Сименса» их долю НСН и чудом избежали краха трансакции с «Майкрософтом», причем сделка все еще оставалась под угрозой срыва. У нас не было ни постоянной команды менеджеров, ни представления о структуре и стратегии новой компании. Мысль об очередном грандиозном слиянии не вызывала ни у кого аппетита – и уж определенно не в пропорции 50 на 50 между «Нокией» и «Алкатэль-Люсент».
Даже если бы собственный горький опыт так называемых недостатков слияния на равных для НСН показался бы нам недостаточным, скандальное слияние 2006 г. французской «Алкатэль» и американской «Люсент» можно было использовать как учебник того, что может пойти не так. В таких политических слияниях, как это, чаще всего интересы бизнеса попираются ради внутренних войн: люди начинают драку из-за того, чей национальный флаг будет висеть выше; какая группировка будет выдвигать кандидатуру генерального директора или председателя правления; где разместятся головной офис и штаб-квартира; сколько представителей разных национальностей должны получить места в руководящих органах – и так без конца. В двух словах, это прямой путь к хаосу или, по крайней мере, к потере стоимости, что и доказала судьба «Алкатэль-Люсент» и отчасти «Нокии» с «Сименсом».
Кроме того, один член правления заявил:
– Слияние с французской компанией случится только через мой труп!
Существовал весьма жесткий стереотип французской компании: французское правительство – интервент, не гнушающийся любыми путями завоевания; компания слишком большая и ее реструктуризация проблематична (обнаглевшие профсоюзы пойдут даже на похищение лидеров, чтобы держать их в заложниках
[167]), а их культура отторгает всякого, кто не является французом. Конечно, большая часть этих деклараций исходила от людей, мало знакомых с Францией, и еще меньше – с «Алкатэль-Люсент».
Более того, хотя сейчас казалось таким понятным, что наше представление о программируемом мире предполагает начать с конечного решения, к тому моменту мы еще не выбрали этот образ действий. Это оставалось всего лишь одной из альтернатив, а не предрешенным результатом.
В этих обстоятельствах предложение Йеспера – и заложенная в нем срочная необходимость – выглядели слишком неудобоваримыми. А поскольку никто не в состоянии провести переговоры по столь сложной сделке за три недели, иррациональность предложенных сроков поставила под сомнение дельность самой идеи.
Идем вперед – осторожно
Тем не менее по большому счету идея была неплоха. «Нокия» все еще владела только одним трюком. Мы могли быть самыми лучшими в мире производителями телефонов, но не располагали достаточными возможностями для претворения в жизнь нашего видения программируемого мира, где все и вся тесно взаимосвязано.
Покупка части или целиком «Алкатэль-Люсент» могла стать идеальным решением.
Чтобы запустить действительно успешный процесс приобретения и слияния, прежде всего нужно было ответить на вопрос, как скажется время на относительной мощности обеих сторон.
«Алкатэль-Люсент» только начинала реструктуризацию, подобную той, через которую уже прошла НСН. Если перестройка им не поможет – что вполне вероятно – наше положение как конкурентов только усилится. У нас уже было запущено несколько хороших проектов, и, если они сработают, появится отличный шанс, что акции вырастут в цене, а это сработает в нашу пользу в случае полного слияния. Мы получим возможность наблюдать, анализировать и планировать, чтобы оказаться максимально подготовленными в нужный момент, если он когда-то наступит.
С другой стороны, не только мы интересовались «Алкатэль-Люсент». Ходили слухи, что «Самсунг» не прочь проглотить эту компанию. Мы также опасались, что АЛ может купить «Эрикссон», чтобы затем распустить. Если такое произойдет, мы могли бы подобрать какие-то остатки, но это может оказаться вовсе не то, чего бы мы хотели.
И мы решили сделать первый шаг – но осторожно.
Осенью 2013 г. мне удалось пару раз побеседовать с генеральным директором «Алкатэль-Люсент» Майклом Комбе, и не где-нибудь, а за Европейским круглым столом промышленников – форума из 50 глав и представителей ряда крупнейших промышленных и инфраструктурных компаний Европы. Мы оба прощупывали почву и старались разведать вероятность каких-то серьезных шагов, хотя я честно признался Майклу, что на данный момент мы по уши увязли в затянувшейся сделке с «Майкрософтом».
Раджив также имел с ним контакты. После каждой встречи мы всегда сравнивали свои заметки и сообщали все данные правлению. В порядке постепенного знакомства с АЛ мы возвращались к этому предмету на каждом заседании, копая все глубже. К заседанию в конце марта 2014 г. у нас уже сложилось пять вариантов продвижения к предполагаемой сделке с АЛ, начиная с покупки бизнеса беспроводной связи – самого простого решения – до поглощения компании целиком. Это стало дополнением к расширявшемуся списку стратегических альтернатив.
Но время для этого еще не пришло. В отдельных беседах со мной и с Тимо Ихамуотилой Майкл Комбе дал понять, что поглощение беспроводного бизнеса АЛ не лучшее решение. Мы недостаточно хорошо знали АЛ и были попросту не готовы поглотить целую компанию. И что бы ни предлагала нам сейчас АЛ, нам следует отказаться.
