Разработка «Проекта Мейн»
В том году мы проводили сентябрьское заседание правления в Силиконовой долине. Мы пригласили докладчиков из компании венчурного капитала, игроков на рынке инфраструктуры и наших клиентов для расширения дискуссии. Целью было дать членам правления и руководящей команды новую перспективу в стратегических альтернативах, а точнее, ответить на вопрос, как укрепить нашу конкурентоспособность в бизнесе беспроводных сетей. Я сам пока не имел об этом четкого представления и ждал с нетерпением их доклады в надежде чем-то научиться.
«Алкатэль-Люсент» к тому времени изменили свою позицию. Как и следовало ожидать, для них год выдался не из легких. В то время как их глубокая реструктуризация требовала все больше денег, они продолжали терпеть убытки, особенно в секторе мобильной широкополосной связи
[168]. Мы могли им посочувствовать, хотя в итоге надеялись выиграть на их неудачах.
15 сентября 2014 г. произошла встреча команды «Нокии» во главе с Тимо Ихамуотилой с командой АЛ и их генеральным финансовым директором Джином Рэби. Незадолго до этого мы отклонили их предложение создать совместное предприятие с участием беспроводного бизнеса обеих компаний. Теперь они заявили, что готовы не только продать эту часть АЛ, но еще и ускорить процесс, чтобы успеть утвердить решение на заседании правления 28 сентября и объявить о сделке на Дне рынков капитала в ноябре.
При таком серьезном повороте событий мы первым делом дали проекту кодовое название. С того момента все, имеющее отношение к АЛ, именовалось «Проект Мейн». В документах АЛ обозначалось «Алабама», а мы «Небраска».
На заседании правления мы сконцентрировались на двух из пяти вариантов.
План А: покупка бизнеса беспроводных сетей АЛ. Это был самый увесистый плод в портфолио АЛ: АЛ были слишком малы, чтобы оставаться прибыльной кампанией и при этом вкладывать деньги в область R&D. Мы же изнутри знали специфику работы широкополосной связи и, что еще важнее, были достаточно велики, чтобы получать от нее прибыль. Конечно, в придачу мы бы купили массу хлопот, поскольку пришлось бы интегрировать наши два бизнеса, что означало для обеих сторон падение стоимости и болезненные стороны интеграции из-за сокращения перекрывающихся продуктов. Но все это было и так понятно.
Однако в широкополосном бизнесе АЛ имелся изъян: их совместное предприятие с Китаем. «Алкатэль Шанхай Белл» (АШБ), которой они 50 на 50 владели с китайским правительством, являлась не просто эксклюзивной торговой точкой для бизнеса «Алкатэль-Люсент» на необъятном китайском рынке, но также и значительной долей операций R&D. И было бы недальновидно просто переписать французскую компанию на финскую, продолжая работать по-прежнему. Мы бы обязательно захотели полностью сменить руководство АШБ на людей с Запада. Это была тема, в которую руководство «Нокии» хотело бы вникнуть как можно глубже.
План Б: покупка АЛ целиком. В необъятном портфолио «Алкатэль» имелись: бизнес стационарных телефонов, в основном занимавшийся тем, что обеспечивал выход в Интернет с домашних и офисных линий; бизнес роутеров, продаваемых операторам сетевых услуг; бизнес производства, продажи и обслуживания оптоволоконного оборудования; разработка софта, необходимого для работы сети и оказания услуг пользователям; и даже морской бизнес – прокладка и обслуживание протяженных на тысячи километров подводных оптических кабелей, соединяющих континенты.
Прежде нам приходилось участвовать в некоторых областях этих бизнесов, но не во всех. Я пригласил новых членов правления с опытом работы в сетевой инфраструктуре, но этому еще предстояло научиться и всем менеджерам, и большинству членов правления.
Осложняли и без того непростое предложение три условия, которые, как предполагалось, поставит перед слиянием французское правительство. Оно, скорее всего, захочет, чтобы как минимум половину нового объединенного правления фирмы составляли французы; чтобы сохранился бренд «Алкатэль» в названии новой кампании «Нокия Алкатэль-Люсент»; и оно выставит минимальное количество рабочих мест, которое придется сохранить во Франции.
План выглядел заманчиво, однако мы все еще колебались. План Б сохранял все прелести плана А плюс кое-что еще. К примеру, мы знали, что АЛ имеет пенсионное обязательство перед сотрудниками почти в 30 млрд евро и богатый пенсионный фонд для их покрытия (шутники даже говорили, что АЛ – это пенсионный фонд с дополнительным сетевым бизнесом). Было проще и безопаснее всего начать переговоры с самого малого.
Однако мы не прекращали думать о картине в целом.
Переход от плана А к плану Б
Мы не ошиблись в методах параноидного оптимизма: рассматривали альтернативные сценарии, анализировали за и против для каждого варианта, задавали массу вопросов и получали на них ответы, а затем повторяли цикл. С каждым повтором нам удавалось проникнуть в проблему глубже и шире, и наше понимание развивалось.
Осенью 2014 г. мы начали переговоры в русле плана А, но наткнулись на большую разницу в цене. Мы оценили бизнес беспроводных сетей «Алкатэль» в 1,15 млрд евро, а они запросили 1,5 млрд. Позже они опустили цену до 1,25 млрд евро, но мы считали, что не должны платить больше 1,15 млрд. Более того, наше скрытое расследование показало, что план А предполагает больше трудностей и рисков, чем мы считали вначале.
План Б приобретал все большую привлекательность. Повторные анализы выкристаллизовали наши ожидания от бизнеса беспроводных сетей. Нам непременно требовалось заполучить технологию IP-маршрутизации. Существовало два крупных юридических лица, заслуживавших нашего интереса: «Алкатэль-Люсент» и «Джунипа Нетвекс», базировавшийся в Силиконовой долине. Также мы рассмотрели и несколько небольших игроков, но покупка бизнеса такого мелкого масштаба сулила большие риски.
Наступил декабрь 2014 г., и мы продвинулись в наших исследованиях еще дальше, но все еще опасались неприятных сюрпризов в бизнесе АЛ, незнакомом для нас. Очень трудно заниматься экспертизой бизнеса, в котором ты не участвуешь и вынужден наблюдать за ним со стороны.
Мы решили продолжить обсуждение плана А, но по мере возможностей начать прощупывать возможность перехода к плану Б на заседаниях правления. Раджив и Тимо встречались со своими коллегами из «Алкатэль-Люсент»: генеральным директором Майклом Комбе и генеральным финансовым директором Джином Рэби. Я начал налаживать свои личные контакты и был приглашен на обед председателем их правления Филиппом Камю.
Мы встретились 16 января в ресторане «Лорен» в Париже. Расположенный в бывшем охотничьем домике Людовика XIV, помеченном звездами Мишлен, ресторан был известен своими уютными и изолированными кабинетами. Филипп заранее заказал для нас обед на двоих. Я ожидал, что он начнет осторожные танцы, когда собеседники прощупывают друг друга и тщательно следят за выбором слов. Но Филипп был честен, прям и насколько открыт, что мне иногда хотелось шикнуть на него, когда в комнату заходил официант.
