Поскольку ряд моих коллег в правлении все еще пребывали в лагере «Только через мой труп!», мне пришлось прибегнуть к необычному шагу. В соответствии с нашей договоренностью с Радживом я выступил перед правлением и изложил свои доводы. Я также набросал иерархию компаний беспроводной связи, куда включил компоненты, необходимые нам на данный момент, чтобы наглядно показать, насколько еще мы далеки от возможности стать полноправными игроками. Схема получилась на редкость уродливой, зато понятной: самое лучшее положение у компаний «Хуавэй», «Эрикссон» и АЛ. Они располагают полным набором услуг, но имеют свои слабости, а наше меню сплошь зияет дырами.
Мы имели одно важное преимущество. Как и ожидалось, последние 12 месяцев были более милостивы к акциям «Нокии», чем к акциям АЛ. Пока их акции дешевели на 12 %, наши выросли на 12 %. И вместо устрашающего слияния на равных мы подошли к чистой модели покупки. В объединенной компании за нами будут две трети стоимости.
После бурного обсуждения правление согласилось, что нам пора активно двигаться дальше. Именно этого я и хотел.
Хорошо смазанный механизм
До сих пор в основном мы ориентировались на план А. Нам все еще предстояло уточнить многие детали приобретения целой компании.
Все, чему мы успели научиться за эти два года, подготовило нас к сложностям предполагаемой сделки. Вскоре после приобретения НСН мы набрали новых членов правления, знакомых с широкополосными сетями мобильной связи и сопутствующим им бизнесом, и немало заседаний было посвящено обучению. Наша команда менеджеров уже знала, как правильно интегрировать две большие компании. Опыт с «Майкрософтом» научил нас испытанному на практике подходу укрепления доверия и уважения в ходе переговоров. Благодаря золотым правилам, ставшим нашим настольным руководством, за два года мы научились разбираться в том, чего можно ждать от своих партнеров и как полагаться друг на друга. Мы действовали, как хорошо отлаженный механизм.
На заседании правления 27 февраля мы расширили начальные пять пунктов для продолжения работы над Проектом Мейн.
1. Добиться внутреннего роста и дополнительного финансирования нашего собственного R&D.
2. Привлечь необходимые технологии с помощью покупки более мелких компаний (наша «нитка жемчуга»).
3. Придерживаться плана А (покупка у АЛ бизнеса беспроводных сетей) плюс нитка жемчуга.
4. Придерживаться плана А плюс попытки приобретения Juniper с целью овладеть их опытом в области роутинга и коммутации.
5. Придерживаться плана В (покупка АЛ целиком).
Укоренившаяся в нас привычка планирования альтернативных сценариев позволила максимально глубоко проанализировать и план А, и план Б. Мы решили, что сохраним план А как резервную копию. Если мы придем к соглашению по плану Б, то сможем вернуться к плану А.
Проанализировав все сценарии, правление поставило целью приобретение целиком «Алкатэль-Люсент» со следующими условиями: мы выкупаем 100 % акций; 67–70 % от этой собственности обеспечивается акционерами «Нокии»; «Нокия» назначает председателя правления и генерального директора из своих кандидатов; штаб-квартира объединенной компании разместится в Хельсинки; состав правления разделится на семь человек от «Нокии» и два – от «Алкатэль-Люсент».
Завоевываем доверие
Первая официальная встреча с представителями «Алкатэль-Люсент» состоялась в Париже 5 марта 2015 г. Мы вспомнили свой опыт с «Майкрософтом» и заявили, что собираемся следовать модели 4 × 4, отлично проявившей себя в предыдущей трансакции. В итоге она превратилась в модель 4 × 3: пары составили мы с Филиппом Камю, Раджив и генеральный директор АЛ Майкл Комбе; а также Тимо Ихамуотила и наш ведущий юрист Мария Варселлона с Джином Рэби, занимавшим в АЛ должность генерального юриста и главного финансиста.
Я открыл совещание, поблагодарив команду «Алкатэль-Люсент» за готовность встретиться с нами и снова озвучив мнение мое и Филиппа Камю, что объединение двух компаний пойдет на пользу обеим сторонам. Оно добавит недостающие секторы бизнеса и масштаб. И оно разрешит их проблемы с сетью мобильной связи, а также даст шанс появиться в Европе силе, способной остановить экспансию китайской махины «Хуавэй».
Затем я сказал, что извлек из сделки с «Майкрософтом» одну важную вещь.
– Мы все понимаем, что процесс переговоров чреват рядом тяжелых моментов, неприятных сюрпризов и нелегких решений для обеих сторон. И единственный путь преодолеть все это – взаимное доверие. Однако доверие не возникает просто так – его необходимо заслужить.
Я рассказал, что усвоенный нами способ укрепления доверия в такого рода трансакциях – создание минимальных команд с обеих сторон вместо армии независимых консультантов и советников, а также максимально откровенные разговоры. Я напомнил всем, что наибольший успех будет достигнут, если мы поставим целью выигрышный для всех результат, вместо того чтобы увязнуть в бесконечных спорах и соперничестве, когда кто-то должен победить, а кто-то проиграть.
– Нам не нужно побеждать в каждой мелкой стычке, – разъяснил я. – Нам просто нужно выиграть войну. И мы обязательно выиграем войну, если будем действовать на одной стороне.
В завершение я сказал, что нашей важнейшей целью было отойти от стороны «Нокии» настолько, чтобы переговоры были пронизаны неизменным взаимоуважением, независимо от результатов.
И именно это мы и сделали.
Конечно, на нашем пути встретилось немало осложнений. Для начала были такие, кто ожидал чередования схваток «Финляндия против Франции» и «„Нокия“ против „Алкатэль“». Французы начали с традиционных заходов, предлагая нам не покупку, а слияние на равных, хотя мы сразу объявили этот вариант неприемлемым. Они предложили, чтобы генеральным директором новой компании стал их человек (Филипп Камю уже заявил о том, что уходит, поэтому вопроса о французском председателе правления не возникло). Они хотели, чтобы объединенная компания имела две штаб-квартиры: одну в Хельсинки и другую в Париже.
Последним в списке, но не по важности было то, что мы отлично помнили о провальном слиянии «Алкатэль-Люсент» и «Нокии» с «Сименсом». Как нам не дать истории повториться? Мы проанализировали, что пошло не так в этих слияниях, и постарались определить необходимые шаги для предотвращения такого исхода.
Мы долго и безуспешно пытались пробиться сквозь глухую стену. Пройти через это помогло лишь доверие, возникшее между обеими командами.
После нашего обеда в январе мы с Филиппом Камю часто созванивались по телефону, но с началом переговоров оба предпочли встречи лицом к лицу. Конечно, мы оба с параноидной тщательностью соблюдали конфиденциальность. Я предложил вместо встреч в какой-то адвокатской конторе снять номер в отеле, где никто не мог бы видеть нас вместе.
Для такой работы нельзя было отправиться в первый попавшийся отель. В современных отелях невозможно попасть в лифт без электронного ключа от номера, а значит, необходимо называть себя на ресепшен. Этого я хотел бы меньше всего. Я обзвонил несколько отелей в Лондоне и узнал, что в «Савое» все еще пользуются старым добрым лифтом. 10 марта Филипп вошел в отель, не называя себя у стойки портье, направился в лифт и нажал кнопку второго этажа. Хотя в вестибюле ему встретился знакомый банкир, который видел меня пару часов назад, у него не было повода что-то заподозрить. Не было ничего невероятного в том, что мы оба остановились в «Савое» по своим делам. И если ходили слухи насчет какого-то французско-финского плана, кому какое дело? Этот способ был намного надежнее, чем аренда адвокатской конторы, и, кроме того, дешевле. И еще более ценной была возможность для нас с Филиппом лучше узнать друг друга.
