Лучшее и окончательное
Мы продолжали бодаться из-за цены и других важных пунктов.
На нашей первой официальной встрече 5 марта мы предложили обменный курс 0,491, т. е. акционеры АЛ получали за каждую свою акцию по 0,491 акции «Нокии». Ответным требованием «Алкатэль-Люсент» было 0,60. Мы не оказались на разных планетах, как случилось в начале переговоров с «Майкрософтом», но пропасть оказалась очень велика.
Как это однажды получилось с «Майкрософтом», мы попытались провести оценку с разными подходами, чтобы убедить противоположную сторону с помощью фактов. Однако эти переговоры не поддавались той логике, которая вела процесс с «Майкрософтом».
Мы прошли через несколько раундов и даже продвинулись вперед, но так и не добились прорыва.
Когда я созвонился с Филиппом 22 марта, наше последнее предложение было 0,538. Он сказал, что может попытаться убедить свое правление, но тогда снижение цены будет увязано с назначением генерального директора АЛ Майкла Комбе генеральным директором объединенной компании. Если генеральным директором станет Раджив, обменный курс поднимется. Я отказался наотрез и сказал Филиппу, что «Нокии» требуется право самой назначать генерального. Это не была игра мускулов: я просто искренне верил в то, что лучшим директором для компании будет Раджив.
В пятницу, 27 марта, наши команды встретились в Лондонском офисе адвокатов АЛ.
Филипп выдвинул последнее предложение. Наступила очередь «Нокии» сделать свое. Вместо этого на личной встрече с Филиппом я сказал:
– Филипп, для меня невозможно сделать тебе какое-то новое предложение, потому что ты поймешь его неправильно, а если не ты, то твоя команда уж точно. Вы не поймете меня правильно по той причине, что ожидаете, что мы сойдемся где-то посередине между вашим последним предложением и первоначально названной ценой, а я говорю, что этого не случится. Если я отвечу новым предложением, вы подумаете, что у меня еще остается хороший буфер, чтобы торговаться, а это совсем не так. Я знаю, что ты уже сделал новое предложение, но теперь мне нужно еще одно, намного ниже.
Он сказал, что все понимает, но должен посоветоваться с командой. Покинув нас ровно на полчаса, он вернулся с предложением 0, 564 за акцию: большая уступка по сравнению с предыдущим курсом.
На заседании правления в начале той недели меня уполномочили добиться курса обмена между 0,550 и 0,563 за акцию. Новое предложение АЛ почти не выходило за эти пределы, цель была близка. Я был уверен, что сделка состоится.
Но пока этого не случилось.
Я поблагодарил Филиппа за новое предложение и сказал, что теперь мне нужно 30 минут, чтобы посовещаться с командой. На самом деле я хотел попросить у них совета: как преподнести ему наш обменный курс 0,550 таким образом, чтобы отбить у него желание торговаться дальше.
Здесь огромную роль играет выбор слов. Есть выражение, очень мощное для процессов приобретения и слияния: «лучшее и окончательное». «Лучшее и окончательное» значит «Это лучшее, что мы можем сделать. Это наше окончательное предложение. Примите или откажитесь». Скрытое послание в том, что, если другая сторона не принимает предложение, мы встаем и уходим. И это нелегкое решение – использовать фразу «лучшее и окончательное». Если вы не подтвердите его делами и другая сторона поймет, что вы блефуете, то потеряете всякое доверие. Я обратился к команде:
– Я не хочу прибегать к фразе «лучшее и окончательное», но мне нужен такой же эффект.
Это хороший пример того, как единственное слово или единственная фраза могут стоить несметное количество денег. Мы потратили тридцать минут на отчаянные поиски подходящих слов. Наконец Скотт Симпсон, приглашенный нами консультант от фирмы «Скадден Арпс» (Skadden Arps), предложил очень простое решение:
– Почему бы вам не сказать: «Я хочу, чтобы вы донесли это до своего правления!» По-моему, это будет правильно. Это такая прямая, личная просьба, и другая сторона не захочет вам отказать. Не так-то просто возразить: «Я не желаю доносить это до моего правления». Это пойдет вразрез со всеми предыдущими переговорами.
Я вернулся к Филиппу с предложением 0,550. Я объяснил, почему это хороший курс, и под конец сказал:
– Филипп, я хочу, чтобы вы донесли это до своего правления.
Будучи хорошим переговорщиком, Филипп не спешил сдаваться и предложил сократить зазор до 0,555. Но я просто повторил:
– Филипп, я хочу, чтобы вы донесли это до своего правления.
Он согласился и встал, чтобы уйти. (Я так и не узнал, какой ему был поставлен нижний предел. Вполне могло оказаться, что у него еще оставалось пространство для переговоров, но это уже не имело значения. Главное, чтобы нас обоих удовлетворил результат.)
Я спросил:
– Я могу доверить вам рекомендовать правлению принять наш курс?
– Да, – ответил он.
И мы заключили сделку. Тридцать минут, потраченные на поиски правильных слов, возможно, сохранили для нас 100 млн евро. Время, потраченное с толком. Слова обладают властью.
Доводим до 95 %
Мы публично заявили о слиянии 15 апреля 2015 г.: сделка ценой 15,6 млрд евро, породившая сильного соперника компаниям «Эрикссон» и «Хуавэй». Реакция оказалась довольно многообещающей. Было необходимо предусмотреть возможные возражения главных французских министров, и мы с этим справились. Несмотря на то что Эммануэль Макрон, на тот момент министр финансов, был очень тяжелым переговорщиком, с пеной у рта отстаивавшим интересы Франции, под конец он признал:
– Это хороший шаг для «Алкатэль-Люсент», потому что он ведет в будущее
[172].
Нашим главным опасением было то, что кто-то из основных держателей акций АЛ может опротестовать продажу – и не столько в надежде ее отменить, сколько пытаясь выторговать у нас лучшую цену. Слияние двух компаний могло начаться только после того, как одна компания полностью завладеет другой. Если нам удастся получить 95 % акций, мы могли бы вынудить оставшихся упрямцев продать акции при помощи так называемого вытеснения миноритарных акционеров.
Это означало, что любой держатель более чем 5 % акций мог взять нас в заложники.
Один из наиболее эффективных способов обесценить такую сделку – угодить в ловушку чистилища между потерянной последней возможностью сдать назад и так и не полученной возможностью распоряжаться обеими компаниями как единым целым. Для нас это означало застрять между владением 50 % акций «Алкатэль-Люсент», полученных нами как одно из условий заключения сделки, и количеством, меньше 95 %, когда потребуется срочный план по установлению полного контроля.
В худшем варианте это вообще стало бы катастрофой. Представьте многие месяцы, если не год или два, когда компании остаются сами по себе и соперничают на рынке. При этом все отлично знают, что они сольются, много народу потеряет работу (нам не потребуются услуги двух генеральных финансовых директоров, или двух команд по работе с клиентами для «Водафон Ю Кей», или две штаб-квартиры и т. д.), а перекрывающиеся продукты будут отозваны. Как люди ответят на такую неуверенность? Большинство из лучших начнут искать другую работу. Как ответят конкуренты? Они обратятся к нашим главным клиентам, пользовавшимся оборудованием «Алкатэль», и скажут:
