Мы целенаправленно принялись выстраивать общую культуру. Работа, начатая нами после слияния НСН и «Нокия Текнолоджис» в единую компанию, заложила хороший фундамент и дала ряд подходов, которым можно было следовать. Но в этот раз цель оказалась более сложной: после всех приобретений, совершенных ранее «Нокией» и «Алкатэль-Люсент», мы превратились в финско-немецко-японско-китайско-американско-французско-канадскую сборную солянку, чьи филиалы оказались разбросаны не меньше чем по сотне разных стран. И этот бешеный калейдоскоп нам предстояло свести в одну картину. Это стало частью нашего перманентного преображения.
Мы – возрожденная компания
Та «Нокия», что сложилась к концу 2016 г., фундаментально отличалась от «Нокии», существовавшей всего год назад, не говоря уже о «Нокии» 2012 г. Когда я занял место председателя правления, мы были производителем мобильных телефонов, боровшимся за выживание. Год 2016-й мы начали как компания, ведущая бизнес беспроводной сети мобильной связи и компания-лицензиар. Мы закончили этот год, по праву занимая место в ведущей тройке гигантов глобальной индустрии телекоммуникаций, с полным пакетом услуг в портфолио, охватывавшим мобильную и стационарную связь, роутинг, оптоволоконную связь, независимый софт, услуги, безопасность и виртуальную реальность, а также лицензионную работу по покрытию патентов, брендовых технологий и многого другого.
Вскоре после заключения сделки с «Алкатэль-Люсент» я выступал в Китае на конференции с известными китайскими предпринимателями Джеком Ма, Пони Ма и Робином Ли. Я сказал, что среди существующих на данный момент компаний Alibaba, Tencent и Baidu «Нокия» одновременно является и самой старой, и самой молодой. Старой, потому что недавно «Нокия» отметила 150-летний юбилей, и молодой, потому что благодаря возрождению мы оказались на пороге новейшего стартапа.
Если мы сумеем донести до наших сотрудников эту уникальную комбинацию зрелого и юного, опыта и задора, то получим величайшее преимущество.
Сегодня мы практически совершенно новая «Нокия». Из почти 100 тыс. наших сотрудников меньше 1 % носит наш бейджик с 2012 г.
Мы сумели преобразоваться из предпринимателей на пороге вымирания в компанию с талантами и силой, необходимыми для выполнения данного обещания: создать технологию, которая свяжет воедино всю планету. Эта трансформация сформировала огромную ценность для наших акционеров. Стоимость нашего бизнеса выросла более чем в 20 раз за период с середины 2012 до середины 2017 г. Мы также заплатили немалые проценты от этой стоимости в виде дивидендов за последние годы.
Мы – возрожденная компания. Мы горды этим и мы преклоняемся перед этим.
Создаем свою удачу сами
Каждый год у каждого из нас появляется по 365 ежедневных возможностей сделать реальным позитивный сценарий.
История гласит, что, когда легенду мирового гольфа Джека Никлауса после восемнадцатого подряд попадания в лунку с первого удара стали поздравлять с невероятной удачей, Никлаус поблагодарил и сказал:
– Чем больше практики, тем больше удача.
И это применимо к любому из нас. Как Никлаус, мы в «Нокии» практиковались все эти годы денно и нощно. И нам привалила огромная удача во всех трансформациях, но сегодня я уже с трудом могу отделить удачу от нашего воздействия на нее – труда умных людей, приверженных параноидному оптимизму.
В 2012 г. мы были замкнуты в клетке партнерства с Windows Phone, когда только прорыв в новую экосистему мог принести нам успех. Все прочее, судя по всему, являлось концом для «Нокии».
Когда стало очевидно, что Windows Phone не соперник Apple и Google, перед нами встала необходимость изменить правила игры. С помощью «Майкрософта» мы умудрились выйти из старой игры и при поддержке «Сименса» нашли себе игру новую. А покупка «Алкатэль-Люсент» потребовалась для укрепления тех возможностей, с которыми мы становились сильными игроками на новом для себя поле.
Самой увлекательной частью этого процесса было исследование множества представлявшихся вариантов и альтернатив сценариев развития по разным направлениям. Неопределенность, связанная с вращением всех этих колес внутри колес, страх за свое собственное будущее, испытываемый всеми 10 тыс. сотрудников, и поток негатива, старательно раздуваемого массмедиа и конкурентами на рынке, сделал человеческий фактор решающим элементом нашей истории.
Ключевым источником подсказок для прокладывания курса стала наша способность выстраивать доверие. Трудно недооценить, как важно это умение взглянуть на любой поступок с точки зрения доверия: как скажется этот шаг на доверии, и как следует его обставить, чтобы он имел максимальный положительный эффект для взаимного доверия (как внутреннего, корпоративного, так и внешнего, между нами, и партнерами, и потребителями).
Я убежден, что вы в состоянии создать свою собственную удачу. Ваши правильные поступки обязательно повернут в вашу пользу кривую возможностей. Анализируйте свои варианты будущего и используйте сценарное мышление. Подумайте, как ваши рутинные действия могли бы повысить вероятность удачного поворота событий и свести к минимуму возможность негативного сценария. Помните: каждый год у каждого из нас появляется по 365 ежедневных возможностей сделать реальным позитивный сценарий.
Какой тут подойдет пример? За период трансформации «Нокии» их наберется немало, но я расскажу об одном событии 2017 г.
Я в высокой степени параноик и невероятный оптимист по отношению к концепции машинного обучения, искусственного интеллекта и их способности разрушать, прямо скажем, что угодно. В начале 2017 г. я ужасно заинтересовался темпами развития машинного обучения и даже немного испугался, что «Нокия» отстает в этом секторе. Чем бы я мог помочь своей компании?
Я удачно сумел воспользоваться положением председателя правления «Нокии», чтобы как можно глубже познакомиться с достижениями нескольких мировых лидеров в разработке искусственного интеллекта. Однако мне удалось понять лишь отдельные фрагменты того, что они пытались мне рассказать, и в конце концов отчаялся: часто моим собеседникам хотелось лишь похвастаться своим виртуозным владением предметом, а вовсе не вдолбить мне, как это работает.
Какое-то время я мог лишь жаловаться на злую судьбу. Но вовремя вспомнил, что для предпринимателя проблема всегда является еще и возможностью. Не ждите, пока другие сделают для вас то, что вы можете сделать сами, и действуйте так, чтобы решить ее не только для себя, но также и для других.
Я слишком долго играл роль то генерального директора, то председателя правления, и в итоге угодил в ловушку собственной роли: успел привыкнуть, что мне все объясняют. Вместо того чтобы самому разобрать до последнего винтика механизм какой-то новой технологии, я скорее полагался на тех, кто сделает для меня грязную работу.
Почему бы самому не изучить весь механизм и потом объяснить, что я узнал, другим, бьющимся над той же проблемой? После краткого захватывающего поиска я обнаружил и записался на целую подборку онлайн-курсов. Я снова занялся программированием – после 20-летнего перерыва.
