На самом деле покупатель будущей скульптуры Кунса приобретал гарантию, опцион, куда входил пункт «требование дополнительного финансирования». Опцион гарантировал минимальный риск снижения цены – работы Кунса всегда давали приращение стоимости. Прибыль могла потенциально возрастать до тех пор, пока опцион поставки можно было перепродать третьей стороне. Снижение цены могло произойти только в том случае, если бы рынок произведений Кунса обрушился, а Гагосян или его наследники отказались бы соблюсти обязательство по повторному выкупу.
В своих последних контрактах Кунс ограничил возможность «получения прибыли без вступления во владение» положением о том, что опцион можно перепродать только Гагосяну и исключительно за сумму, равную «уже внесенным средствам». В контрактах также присутствовало требование перечислять Кунсу 70 процентов любой прибыли, полученной Гагосяном за перепродажу контракта в течение первых двух лет.
Пункт про 70 процентов означал, что в течение двух лет Кунсу выгодно запрашивать дополнительные средства. Таким образом, он мог покрывать непредвиденные расходы на производство или принуждать коллекционера к продаже опциона и получать от этого прибыль.
«Пластилин» – наиболее экстремальный на сегодня пример того, как может затянуться производственный цикл у Кунса. В 1994 году опцион на скульптуру приобрел телепродюсер из Лос-Анджелеса Билл Белл. За двадцать лет Белл трижды соглашался на повышение цены. Итоговая цена покупки составила от 12 до 15 миллионов долларов, скульптура была передана покупателю в 2014 году.
Кунс работает с Гагосяном и двумя другими галеристами верхнего сегмента – Дэвидом Цвирнером и галереей Зоннабенд. Розничные цены на его работы хранятся в тайне, цены перепродажи на вторичном рынке поражают воображение. В 2012–2013 годах три его произведения в сумме принесли 120,4 миллиона долларов: 58,4 миллиона за оранжевую «Собаку из воздушных шаров», 33,8 миллиона за «Поезд Джим Бим – Дж. Б. Тёрнер» (1986) (см. ил. 8) и 28,2 миллиона за «Попая» – две последние скульптуры из нержавеющей стали.
Учитывая размеры мастерской, объем производимой Кунсом художественной продукции ограничен. По его собственному признанию, «мы изготавливаем в среднем 6,75 картины и от 15 до 20 скульптур в год». Этого количества достаточно, чтобы содержать мастерскую, оплачивать работников и внешних производителей, выплачивать комиссию дилерам и поддерживать благосостояние самого Кунса.
«Собака из воздушных шаров», «Три наброска», «Апокалипсис сегодня», «Попай», «Пластилин» – все это примеры того, какие гигантские суммы крутятся в художественном мире, причем искусство рассматривается как инвестиция, по аналогии с недвижимостью премиум-класса. С точки зрения финансов здесь все устроено куда сложнее, чем можно было бы ожидать. Существует здесь и смена ролей и функций, и возникновение конфликтов между игроками. Об этом мы и поговорим в следующем разделе.
Больше чем искусство
Глава 7. «Сотбис» и Third Point
Сражаясь с существующей реальностью, никогда ничего не изменишь. Чтобы что-то изменить, построй новую модель, которая отодвинет существующую модель в прошлое.
Бакминстер Фуллер, американский мыслитель, инженер и изобретатель
За объявлениями о рекордных продажах и успешных сделках скрывается постоянный конфликт между аукционными домами, фирмами и акционерами. Что продавать, какую тактику ведения бизнеса выбрать, какими стратегиями руководствоваться и, главное, как увеличить доходность и размеры бонусов – мнения по этим вопросам расходятся самым радикальным образом. Иногда эти споры выплескиваются на первые полосы бизнес-разделов в газетах.
Начиная с 2013 года в течение полутора лет пятеро активных инвесторов завладели ключевыми пакетами обыкновенных акций аукционного дома «Сотбис», старейшей фирмы на нью-йоркской фондовой бирже. В августе 2013 года Нельсон Пельц приобрел 3 процента акций через свою компанию Trian Fund Management. Несколько недель спустя Мик Макгуайр из Marcato Capital Management приобрел 6,6 процента. В сентябре Дэниэл Леб купил долю в 9,3 процента через нью-йоркский хедж-фонд Third Point.
В начале 2015 года институциональные акционеры – Морган Стенли и инвестиционная корпорация BlackRock на двоих увеличили свою долю в акциях «Сотбис» до 12,2 процента. Контрольным пакетом акций это не назовешь, но фонды активных инвесторов обладают непропорциональной властью из-за пассивности большого числа акционеров. Институциональные инвесторы, пенсионные и паевые фонды часто не голосуют по акциям. При такой пассивности активный инвестор, при поддержке четырех остальных, мог заполучить оперативный контроль над «Сотбис».
Менеджер хедж-фонда Third Point Дэниэл Леб как раз и стал таким инвестором. В октябре 2013 года – в разгар аукционных событий, речь о которых шла в предыдущих главах, – он прислал в «Сотбис» письмо, в котором довольно ядовито напоминал, что отныне является крупнейшим акционером фирмы, и назвал аукционный дом «картиной старого мастера, нуждающейся в срочной реставрации».
Далее в своем письме Леб подвергает сомнению компетентность членов правления «Сотбис», обвиняя их в том, что они не задействуют должным образом Интернет и мало чего добились на китайском рынке искусства. Основная критика была направлена в адрес исполнительного директора Уильяма Рупрехта. Леб утверждал, что под руководством Рупрехта расходы на маркетинг, зарплаты сотрудников и администрирование вышли из-под контроля. Отказ от комиссионных и участие консигнантов в премии покупателя привели к сокращению размеров прибыли. Леб также критиковал низкую операционную рентабельность компании и снижение ее доли на рынке в сравнении с «Кристис».
Менеджеры американских фондов, выступающие как активные инвесторы, годами пытались с помощью своих инвестиций влиять на те фирмы, которые считали экономически неэффективными. Леб был первым, кто взялся за аукционный дом. Обычно фонды приобретают небольшие пакеты акций – как правило, около 5 процентов, – а затем предъявляют менеджменту список требований. Они часто заявляют свои притязания публично, чтобы заручиться поддержкой других акционеров, и могут потребовать включить владельца пакета в совет директоров, сменить руководство, оптимизировать издержки, продать экономически неэффективные дочерние структуры, вернуть акционерам наличность или предложить партнера для слияния.
Леб обычно приобретал долю в компании, требовал произвести стратегические изменения, а затем продавал эту долю, когда цена на акции возрастала. Первым шагом с его стороны, как и в случае с «Сотбис», часто было письмо, адресованное менеджменту компании и параллельно переданное в прессу. В письме содержались компрометирующие факты, обнаруженные аналитиками фонда. Журнал Bloomberg Markets приводит слова Леба: «Иногда, чтобы упрочить свою репутацию для последующего общения с не слишком добросовестными руководителями компании, полезно повесить кого-нибудь на площади».
Одно из предложений Леба заключалось в том, что «Сотбис» стоит конкурировать с другими аукционными домами в области качества услуг и экспертных знаний, а не цен. Во-вторых, фирма, по его мнению, должна функционировать как коммерческий банк в сфере искусства, сочетая консультационные и финансовые функции и имея произведения искусства в собственности, – это означало бы приобретение их у клиентов и перепродажу с прибылью. Леб утверждал, что «Сотбис» слишком много внимания уделяет «топовым клиентам» и особо ценным лотам, игнорируя лоты меньшей ценности. «Кристис» же, напротив, используя новые технологии, сумел захватить сегмент недорогих лотов. В письме Леба была одна показательная деталь: несмотря на декларированный интерес «Сотбис» к верхнему сегменту, на рынке предметов искусства стоимостью более 1 миллиона долларов доля фирмы была меньше, чем у «Кристис».
