Согласиться может каждый. Говорить «да» приятно, появляется ощущение, что мы достигаем некого прогресса: все участники разговора согласовали точку зрения. Но лидеру нужно учиться говорить «нет». Борьба за свободу команды требует мужества.
Легко сказать «нет» заданиям, если сразу ясно, что на них команда впустую потратит время и энергию. Куда сложнее отказаться от проектов, которые несут в себе некую ценность. Задание, проект или совещание, которые для кого-то важны, непросто «выполоть» из командного графика. Эту миссию должен взять на себя руководитель.
Иногда хорошая идея должна умереть, чтобы родилась блестящая.
Начните отметать лишние обязательства, возложенные на команду, освобождая ее график и выкраивая свободное время, необходимое для демонстрации лучших качеств творческого коллектива. Начните с создания защитных барьеров, которые помогут справиться с потоком завышенных ожиданий и лишней информации, грозящих перегрузить людей. Это могут быть правила, система организации рабочего процесса или ритуалы, регламентирующие свободное пространство в графике ваших подчиненных и предотвращающие переполнение списка их обязанностей.
Вы должны создать барьеры, сберегающие два вида ресурсов: внимание и время.
Барьер, защищающий внимание
Каждый день поток новой информации сбивает нас с толку, и разобраться в нем — настоящий подвиг, подвластный единицам. Исследование, проведенное в 2009 году Калифорнийским университетом в Сан-Диего, показало, что среднестатистический американец потребляет около 34 Гб информации и более ста тысяч слов в день. Согласно результатам исследования, в период с 1980 по 2008 год объем информации, ежедневно обрабатываемой человеком, увеличился на 250%. Мы, конечно, плаваем в океане данных, и отфильтровывать оттуда фрагменты, на которых мы будем основывать свои действия, — задача непростая. Ваша роль в команде позволяет вам, как никому другому, защищать команду от информационного шума, воздвигая барьеры, которые будут оберегать людей от ненужных сведений.
Оберегающие внимание барьеры — своеобразные ворота в стене, которые пропускают только важные данные. Они защищают подчиненных от бомбардировки информацией (часто ненужной), которая стала частью жизни компании, позволяя сосредоточиться на том, что нужно для дела, и помогая добиваться результата. Большая информированность далеко не всегда на пользу. Важно более высокое качество информации. Лучше всего получать лишь отборные сведения.
Вот несколько способов создания защитных барьеров для внимания вашей команды.
Перестаньте ставить всех в копию. Ответ на следующий вопрос кажется очевидным, но спросить нужно: вам действительно необходимо ставить в копию этого сообщения всю команду? Часто людям отправляют письмо не потому, что от них ожидают каких-то действий, а просто ради спокойствия отправителя. («Что-то? Я же писал тебе об этом».) Но получатель должен: а) решить, имеет ли письмо какое-то отношение к нему; б) понять, требуется ли от него что-то делать в связи с ним; в) переместить сообщение в архив, на случай если оно понадобится позже, или (скорее всего) удалить его. Эти действия не требуют особых усилий, но в сумме все такие сообщения отнимают у команды время: каждый должен разобраться со всеми входящими, включая те, которые не имеют к нему вообще никакого отношения.
Отправить электронное письмо можно бесплатно, и мы часто забываем, что на его прочтение тратятся другие драгоценные ресурсы. Не вполне относящееся к делу сообщение может помешать команде как следует сосредоточиться на важных делах.
Иногда мы думаем, что, ставя в копию письма всех коллег, мы подчеркиваем, что ко всем относимся одинаково уважительно. Но на самом деле мы только повышаем вероятность того, что кто-то из адресатов упустит что-то важное из-за информационного шума. Подумайте, сколько денег компания тратит на оплату рабочего времени людей, вынужденных просматривать и удалять ненужные сообщения. И ваши письма не только влияют на производительность всех членов команды, но и задают стандарты работы с электронными сообщениями.
Чтобы создать барьер, защищающий внимание команды, для начала подумайте, как ограничить рассылки электронной почты необходимым минимумом, и добавляйте людей в копию, только если им действительно необходимо прочесть данное письмо. Защитите команду от гнета входящих сообщений.
Сужение горизонтов проекта. У вас всегда есть возможность смотреть на текущую работу с возвышения, оценивать ее в перспективе, недоступной команде. Вы наверняка знаете намного больше подчиненных о том, что произойдет в следующем месяце, а что — в следующем квартале. Но если вы в курсе того, что должно случиться в следующем месяце, это вовсе не значит, что об этом должна сразу узнать ваша команда. Защищайте внимание подчиненных: сообщайте им только то, что им необходимо знать, и тогда, когда это нужно, не перегружая информацией, которую они пока никак не могут использовать.
Перед тем как в период высокой загрузки рассказать команде о предстоящих проектах или инициативах компании, спросите себя: «Мы можем как-то использовать эту информацию сейчас?» и «Необходимы ли нам сейчас эти данные?». Если ответы отрицательные, лучше придержать эти сведения и подождать, пока они не станут актуальными.
Только необходимые совещания, только необходимые люди. «Зачем здесь все эти люди?» — подумала Элли. Она была контент-менеджером, и в ее задачи входило создание текстов для продвигающей бренд рассылки. Вместе с ней в зале была по меньшей мере дюжина людей, каждый из которых предположительно должен был внести свой вклад в наполнение следующего выпуска. «Там были все люди, хоть каким-то боком причастные к проекту, — сказала мне Элли. — Пригласили всех, у кого был хотя бы мизерный шанс как-то поучаствовать в общем деле». Проблема состояла в том, что людей, высказывающих свое мнение, было так много, а времени на выслушивание так мало, что на совещании удалось принять лишь считаное число решений. Зато Элли и ее команде частенько приходилось выполнять львиную долю работы на завершающей фазе проекта, решая по ходу дела, чем лучше наполнить очередной выпуск новостной рассылки.
Помимо рассылки электронных писем на всякий случай всем подчиненным, многие руководители и на совещания приглашают всех, кто хотя бы теоретически может иметь отношение к проекту. Иногда действительно стоит перестраховаться и созвать на совещание тех, чье присутствие там может показаться неочевидным, но в большинстве случаев полезным. Поставьте перед собой задачу организовывать совещания с участием только необходимых сотрудников. Каждый раз, назначая мероприятие, спросите себя: «Какого результата мы должны достичь по итогам совещания?» и «Чье присутствие необходимо, чтобы добиться этого результата?». Ответы помогут вам избежать расхода драгоценной энергии команды на бесполезные мероприятия. Джош Банко сказал мне: «Я хочу, чтобы другие ценили мое время, и стремлюсь распространить этот принцип на команду. Оцените функции, которые вы выполняете на совещании, и найдите способы заранее сделать свое участие в нем максимально полезным. У меня такие мероприятия никогда не затягиваются дольше чем на полчаса, и я всегда заранее рассылаю расписание каждого совещания».
