Сложные вызовы + Высокий уровень стабильности = Процветание
Когда в команде в разумной пропорции сочетаются стабильность (четко сформулированные ожидания, отлаженная организация, защита от дополнительных задач, отвлекающих от основного проекта) и вызовы (разрешение идти на риски, работа на пределе творческих возможностей, свобода задавать вопросы), всё идет хорошо. Вы подготовили плодородную почву, в которой ростки пустят длинные корни и будут быстро развиваться. Творческие команды, работающие при высоком уровне стабильности и сложных вызовах, нацелены на выдающиеся результаты.
Сложные вызовы + Низкий уровень стабильности = Раздражение
Когда перед вашей командой стоят сложные вызовы, но уровень стабильности низок, люди вскоре устанут от того, что не знают точно, чего именно от них ждут. Им надоест выполнять задания, свалившиеся на них в последний момент, и чувствовать свою беззащитность перед внутренними перестановками в компании. Со временем всё это начинает утомлять и раздражать: люди чувствуют, что их считают заменимыми, а их таланты беззастенчиво эксплуатируют. В какой-то момент они займут выжидательную позицию и перестанут брать инициативу на себя.
Высокий уровень стабильности + Недостаточно сложные вызовы = Застой
В работе необходим элемент предсказуемости, но, когда стабильность вытесняет вызовы, творческим людям скоро становится скучно. Руководителю может показаться, что он оказывает им хорошую услугу, не нагружая сложными задачами, и иногда действительно полезно перевести дух (подробнее об этом ниже). Однако нельзя двигаться на пониженных оборотах слишком долго, иначе люди уйдут туда, где интереснее. Они почувствуют, что в команде застой.
Низкий уровень стабильности + Недостаточно сложные вызовы = Растерянность
Мне не попадались команды, которые долго оставались в этом квадранте, разве что в компаниях на грани разорения. При отсутствии организационной стабильности и интересных вызовов творческие профессионалы ощущают растерянность и подавленность.
Подумайте, в каком эмоциональном состоянии находятся ваши подчиненные, какой из четырех квадрантов описывает их лучше всего. Они раздражены и нервничают? Возможно, дело в отсутствии достаточной стабильности и неуверенности в том, что вы гарантируете защиту. Вашим сотрудникам скучно, они не видят прогресса в работе? Вероятно, вы ставите перед ними недостаточно сложные задачи. (Надеюсь, никто из вас не определил свою команду в квадрант «Растерянность»; иначе вам стоит задуматься о поиске новой работы.)
Для создания условий, когда ваша команда будет прогрессировать, нужно не просто дать людям возможность получать от работы удовольствие и осознавать важность своего вклада в общее дело. Поддерживать в коллективе здоровую и творческую атмосферу, в которой каждый знает свою задачу, гораздо выгоднее, чем всё время нанимать и обучать новых сотрудников. Более того, когда команда получит нужный уровень стабильности и достаточно сложные вызовы, результаты принесут огромную пользу компании и понравятся клиентам. Так вы достигнете своих личных карьерных целей. Это выгодно всем, а для начала вам нужно стать грамотным лидером, который так необходим команде. Для этого надо с особым вниманием отнестись к своему образу мышления и изучению механизмов руководства.
Часть I. Образ мышления
Глава 2. Хватит всё делать самим. Из творца — в руководителя
Цена величия — это ответственность.
Уинстон Черчилль
Принцип: чтобы создать атмосферу стабильности в коллективе, измените образ мыслей — не пытайтесь выполнять всю работу сами, начните вместо этого руководить другими.
Вы руководитель, и вы не должны выполнять работу сами. Да, наверняка ваша репутация основана на выдающейся компетенции (благодаря которой вы и получили свою должность), наверняка вы более квалифицированны, чем многие в вашей команде. Во многих ситуациях вы могли бы заменить своего подопечного и сделать его работу лучше. Да, если вы не будете вмешиваться в процесс, это может не лучшим образом отразиться на результатах — по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Но в долгосрочной ваши экстренные спасательные операции приносят больше вреда, чем пользы.
Это ключевой принцип всех советов в книге. Если вы не прекратите выполнять за подчиненных текущие задачи, вы подведете их как руководитель. Ведь тогда команда не сможет выйти за пределы вашей компетенции; вы учите людей всецело полагаться на вас, а не наращивать свой потенциал. После того как вы стали лидером, ваша работа уже не измеряется вашими личными достижениями. Теперь критерий ее успешности — раскрытие талантов подчиненных.
Поэтому первое, что вам нужно изменить в образе мышления, — превратиться из творца в руководителя. Ваша задача — не выполнять работу, а руководить действиями других. Возможно, вы уже знаете, хотя и не сталкивались с таким на практике: есть скрытые ловушки, которые могут привести к тому, что вы снова начнете выполнять текущие задачи сами. И тогда вы подведете команду.
Рассмотрим пример Джейсона. Он руководит небольшой командой дизайнеров и писателей. В разговоре упомянул, что дела сейчас идут не лучшим образом. Я попросил его поделиться подробностями, и он сказал, что несколько подчиненных пожаловались на недостаточную творческую свободу при выполнении проекта. Ему казалось, что те делают из мухи слона и ведут себя эгоистично. Он чувствовал, что некоторые члены коллектива волнуются, как бы по результатам одного важного проекта он не присвоил себе принадлежащие им по праву лавры. Джейсон честно признался, что видит тут свою заслугу: если бы он не выполнил часть работы сам, потом пришлось бы всё переделывать.
«Почему ты считаешь, что должен контролировать каждый их шаг? — спросил я. — Ты не веришь, что они сами способны хорошо делать свою работу?»
К моему изумлению, он сказал, что действительно не верит в своих сотрудников. Плюс ко всему на кону стояла его профессиональная репутация, и он не мог позволить подчиненным лишить его шансов на повышение. Оказалось, что в начале карьеры Джейсона несколько раз увольняли, и каждый такой случай становился для него тяжелым ударом. Он вынес для себя урок: если хочешь сделать всё как следует, работай сам. Он всегда опасался, что проект, реализованный недостаточно хорошо, может уронить его реноме как руководителя, поэтому при первой возможности вмешивался в работу подчиненных и указывал им, как всё делать. Рано или поздно его команда неизбежно замедляла прогресс, ведь никто не пытался ни на шаг отойти от методик и стиля Джейсона. Люди просто ждали указаний шефа.
Неуверенность Джейсона в подчиненных стала ограничивающим фактором для роста его команды. Потенциал всего коллектива сжался до масштабов видения руководителя, и все сотрудники были разочарованы в своей работе, недостаточно мотивированы и не демонстрировали всего, на что способны.
Такие ситуации встречаются сплошь и рядом. В глубине души Джейсон понимал, что своими руками подавляет потенциал коллектива, и тем не менее поддался давлению сиюминутного результата, потеряв шансы повысить эффективность команды в долгосрочной перспективе. Конечно, руководителю проще постоянно рассказывать подчиненным, что и как делать, но такой подход не даст им возможности совершенствоваться и повышать уровень квалификации, а руководитель будет всегда волноваться, когда в силу обстоятельств подчиненным придется самим управляться с важным проектом.
