Лидер аналитической группы может внести огромный вклад в ее работу, в особенности устанавливая разумные ожидания и настаивая с самого начала на стандартах дебатов и аргументации, которым должны соответствовать высказывания ее членов, а также обеспечивая осознание своих собственных мыслительных процессов внутри группы. Открытость в отношении риска предвзятости внутри группы – это лучшее противоядие от когнитивных ошибок. Однако плохие лидеры группы склонны становиться фокусом для отрицательных эмоций, если работа группы по решению задачи продвигается со скрипом.
В процессе руководства аналитической группой ее лидер должен настаивать на проведении исследований всех возможных объяснений существующих фактов. Есть известная психологическая тенденция пропускать возможные гипотезы, о которых практически или совсем не существует прямых сообщений, – то есть считается, что эти гипотезы вообще невозможно оценивать. Поэтому время неосознанно тратится на обсуждение гипотез с существующими доказательствами. Желания к быстрому высказыванию суждений можно избежать, настаивая на систематической работе с доказательствами с использованием структурированных аналитических методик, как это уже описано в главе 2. Но в длительных дебатах наступит момент, когда на группу обрушится сильное стремление к психологическому отдыху от ее собственной замкнутости. В таких обстоятельствах разумно взять тайм-аут, чтобы передохнуть и позволить ослабить межличностное напряжение среди участников. Даже предложить группе отложить решения до утра и на следующий день проверить, имеются ли у ее членов какие-либо свежие мысли.
Вот какими были финальные абзацы расследования Робба – Зильбермана в Сенате США 2005 года по поводу неверных оценок разведки в отношении Ирака:
Мы не обвиняем разведывательное сообщество в том, что оно сформулировало основанную на поведении Саддама Хусейна гипотезу о том, что Ирак сохранил арсенал оружия массового поражения вооружений и работает над его наращиванием. Мы также не обвиняем разведывательное сообщество в том, что оно не смогло раскрыть то, что было известно лишь немногим иракцам: по данным группы инспекторов по Ираку, лишь горстка ближайших советников Саддама Хусейна была осведомлена о некоторых его решениях, в частности о прекращении работы над ядерной программой Ирака и уничтожении запасов химического и бактериологического оружия. Даже если бы чрезвычайные усилия разведки обеспечили бы доступ к одному из этих доверенных лиц, сомнения в намерениях Саддама Хусейна все равно сохранились бы.
Однако, учитывая все сказанное, мы делаем вывод, что разведывательное сообщество могло и должно было подойти гораздо ближе к оценке истинного состояния оружейных программ Ирака, чем это было сделало в реальности. Эта оценка должна была оказаться менее ошибочной – и, что более важно, она должна была быть более откровенной в части той информации, которая была неизвестна. В частности, необходимо было признать серьезные и вполне понятные недостатки в доказательствах, которые принимали как твердое подтверждение того, что Ирак сохранил запасы оружия массового уничтожения и программы по его разработке…
[100]
Другой способ описания урока, чтобы совершать меньше ошибок, – это подчеркнуть необходимость взять тайм-аут для перепроверки своего способа мышления. Но также вероятно, что чем важнее возникший вопрос, тем быстрее от вас будут требовать аналитическую информацию. Для того чтобы настоять на переоценке проделанной работы и проверке обоснованности и весомости доказательств, лидеру группы потребуется сознательное и обдуманное усилие и мужество
[101].
Организационная динамика
Организации имеют свои собственные отличительные культуры, в которых считающееся правильным корпоративное поведение передается из поколения в поколение. Подобная традиция может поддерживать коллектив во время неблагоприятных ситуаций, но, когда дело доходит до интерпретации внешнего мира, легко может привести к предвзятости. Организации также демонстрируют личностные качества и время от времени страдают эквивалентом нервных срывов или проявляют паранойю по отношению к иным организациям. Например, национальные разведывательные и правоохранительные органы во всем мире враждуют друг с другом и взаимно отказываются делиться информацией по своим делам. В случае с Крученым Мячом, описанном в начале этой главы, после возникновения вопросов о достоверности поставляемой им информации оперативный сотрудник ЦРУ в феврале 2003 года направил сообщение должностным лицам Пентагона, выразив озабоченность тем, что Крученый Мяч не прошел проверку на благонадежность. На следующий день чиновник Пентагона, получивший это сообщение, переслал его по электронной почте своему подчиненному, попросив его ответить на запрос ЦРУ, сказав тому, что он «шокирован» предположением ЦРУ о ненадежности Крученого Мяча как источника. В ответе (который был непреднамеренно отправлен в ЦРУ) говорилось, что «ЦРУ вновь занимается своими старыми трюками» и что ЦРУ «не имеет ни малейшего понятия» о способе передачи информации Крученым Мячом из немецкой разведслужбы БНД. Это пример давнего бюрократического соперничества в действии, приводящего к отсеиванию неудобной для конкурента информации.
Существуют неизбежные культурные различия между внутренними и внешними службами; между службами, работающими с людьми и техникой, между военными и гражданскими организациями, и, наконец, между службами безопасности, несущими правоохранительные полномочия и функции, и теми, которые в основном занимаются тайным сбором разведданных. Каждое из этих различий – а также секретность и опасность, окружающие их работу, – может вызвать напряженность, не в последнюю очередь отражая иногда очень разные типы личности работающих на них людей. Это те группировки, которые должны были бы объединиться в аналитические группы, готовящие все исходные разведывательные оценки. Понимание косвенных влияний, которые организации оказывают на своих членов, является очень важным для лидера аналитической группы.
Когнитивные предубеждения в повседневной жизни
Индивидуальные, групповые предубеждения, а также негласные противостояния организаций между собой, которые Николл выделил для своих исследований неудач в работе разведслужб, можно рассматривать как частные случаи более общих когнитивных предубеждений, которые мы можем наблюдать в бизнесе и в повседневной жизни. Эти предубеждения настолько же распространены в политических дебатах, насколько и в анализе разведывательной информации. В главе 10 мы обсудим, как появление социальных сетей с такими приложениями, как Twitter, открыло путь к преднамеренному использованию необъективности восприятия для продажи как политических идей, так и продуктов.
