В вышеописанных случаях мы видим, что цель любого истинного партнерства состоит в том, чтобы прийти к позиции взаимной выгоды, в которой выигрывают все стороны отношений, и поэтому мы можем точно сказать, что сотрудничество сторон оказывается взаимовыгодным. Взаимная передача информации не обязательно должна быть равной – ценность такой информации разнится, – но от информации должна иметься отдача, соизмеримая с долгосрочными усилиями сторон. И прибыль при обмене информацией не сводится только к краткосрочному финансовому выигрышу. Выгода для сторон должна быть очевидной и устойчивой одновременно. Помогает то, что этот процесс обычно носит кумулятивный характер в смысле экономии времени и средств. По мере укрепления доверия отношения углубляются, и извлекаемая из них ценность возрастает. С подобным, еще большим взаимным доверием стороны могут совместно планировать новые предприятия и взаимные инвестиции. В таких обстоятельствах может быть принят более высокий риск, но соответственно возрастет потенциал увеличения выгоды.
Когда два человека впервые встречаются на свидании, изначально они оба ищут те сферы взаимного интереса, которые будут способствовать построению отношений. Точно так же при объединении двух организаций с различными структурами и рабочими процессами немаловажно нахождение общих точек соприкосновения. Те, кто руководит процессом слияния, должны иметь или быстро приобрести представление об этике вовлеченных в процесс организаций. Здесь совершенно необходимо, как мы видели в главе 5, понимание любых конфликтных психодинамических напряжений, возникающих из-за характера работы, проводимой внутри сотрудничающих организаций. В случае со спецслужбами эта работа имеет очень необычные и создающие напряжение характеристики, вытекающие из самой природы секретной разведки: обладание труднодоступной информацией, которую к тому же вам мешают получить. Причем успех в добыче секретной информации, а также конкретные источники и методы, с помощью которых она добывается, должны быть скрыты от постороннего взгляда. На этой работе второй натурой становится скрытность, если не абсолютная засекреченность.
Общие риски и потребность во взаимной поддержке для тех, кто находится на этой работе, создают сильные межличностные связи, но иногда и создают барьеры в общении с теми, кто воспринимается чужаком. В таких условиях позиция партнерства должна быть убедительной, практичной и достижимой, но она также должна рассматриваться как честная и соответствующая духу и миссии организаций. В личной жизни у большинства из нас есть известные недоговоренности и хорошо защищенные внутренние психологические границы, о которых мы предпочитаем не говорить. Но установить конструктивные отношения с другим человеком означает готовность открыться взгляду другого, делиться секретами и строить взаимное доверие.
Способность партнеров указывать и принимать замечания, не отступая в оборонительную позицию, в тех областях, где работа может быть улучшена, обеспечивает важный «предохранительный клапан» отношений, а также возможности взаимного роста. В 1980-х годах, работая в НАТО, я столкнулся с интересным примером того, как страны добровольно принимают вызовы от своих партнеров. Я был советником по вопросам обороны Великобритании и представлял Великобританию в Комитете по анализу вопросов обороны НАТО. Верховное командование НАТО после интенсивных консультаций с руководством конкретных стран в свете оценок разведкой угроз, предложило каждой стране-участнице цели развития ее вооруженных сил. Также имелось намерение, чтобы национальные планы отражали потребности коллективной обороны НАТО. Естественно, большинство запланированных целей развития предполагали модернизацию, которая подразумевалась странами-участницами в любом случае, однако процесс сотрудничества подтолкнул страны к согласованию своих приоритетов с приоритетами альянса. В отличие от Европейского союза с его мажоритарной системой голосования, вопросы НАТО решаются единогласно, так что хотя бы теоретически национальное вето сохраняется. Но со временем процесс коллегиального обзора комитетом, а также немного мягкой критики заполнили пробелы в оборонном потенциале странами, наиболее подходящими для этой роли. В целом же было достигнуто минимальное соответствие надежной коллективной обороны – вот хороший пример работы стратегического партнерства многих государств.
Также укрепляет доверие прозрачность отношений между партнерами. Вскоре после того, как Соединенные Штаты в 1941 году вступили во Вторую мировую войну после нападения Японии на Пёрл-Харбор, доверенный посланник доставил президенту Рузвельту секретное и личное письмо от британского премьер-министра Уинстона Черчилля
[172]:
Уважаемый господин президент,
однажды вечером, когда мы разговаривали допоздна, Вы говорили о важности тесного контакта наших шифровальщиков с Вашими… некоторое время назад, однако, наши эксперты, похоже, обнаружили систему, используемую вашим дипломатическим корпусом. С того момента, как мы стали союзниками, я дал указание прекратить эту работу. Но, как мне советуют, нельзя сбрасывать со счетов опасность того, что наши враги достигли определенного успеха… Я буду благодарен, если Вы лично сами займетесь этим делом и, по возможности, сожжете это письмо после его прочтения…
Со всеми добрыми пожеланиями и искренним уважением, поверьте мне,
Ваш добрый друг Уинстон Черчилль
Письмо сообщает, что британские криптографы «обнаружили систему» – и, следовательно, можно предположить, что они читали дипломатические шифровки США. Поскольку США вступали в войну на стороне союзников, эти шифры в будущем также будут нести британские секреты. Немцы могли бы преуспеть, как это сделали англичане, в использовании слабых сторон американских шифров. Американский ученый-разведчик так писал о тогдашних взаимоотношениях США и Великобритании: «Никогда прежде суверенные государства не раскрывали свои жизненно важные разведывательные методы и результаты даже своим ближайшим союзникам»
[173]. Несмотря на просьбу Черчилля сжечь письмо после прочтения, Белый дом сохранил копию, и именно так ученые узнали об этом послании.
Что затрудняет партнерство?
Факты свидетельствуют о том, что формирование прочного партнерства оказывается трудным делом, будь то в личных отношениях, в бизнесе или в разведке. Управление национальной статистики Великобритании подсчитало, что в 2012 году (последний год, за который имеются данные) 42 % браков в Англии и Уэльсе закончились разводом. Исследования показывают, что более 70 % деловых отношений со временем терпят неудачу, и только менее 10 % из них удовлетворены первоначальными ожиданиями или превышают таковые
[174]. Как мы видели в главе 2, существует много попыток, которые основываются на неправильном понимании мотивов действий других партнеров. Например, стратегическое партнерство в коммерческом мире требует зрелого признания обеими сторонами того, что глубокий доступ к работе партнерской организации не будет использоваться в корыстных целях, и при этом будет соблюдаться уважительное отношение к интеллектуальной собственности и коммерческим тайнам.
