Второй критерий для выбора пилотного участка – это реализуемость работы. Работу следует разделять на как можно меньшие части. Это связано, разумеется, с ограниченностью ресурсов. К тому же лучше быстро и качественно выполнить работу на небольшом участке, чем долго и кропотливо реализовывать запланированные мероприятия в целом цехе.
Третий критерий – это наличие наиболее лояльного персонала на выбранном участке. Желательно, чтобы большинство людей в выбранной зоне охвата поддерживали предстоящие улучшения, чтобы у вас были лояльные лидеры, на которых вы смогли бы опереться. Практика показывает, что любая работа реализуется значительно быстрее, если персонал поддерживает изменения. А скептически настроенный персонал, наблюдая быстрые и видимые изменения, постепенно начнёт их поддерживать.
Учимся планировать по PDCA
Важность планирования любой работы в настоящее время осознана практически каждым руководителем. Это даже не принцип lean, а необходимость, существующая в современном менеджменте, позволяющая просто нормально функционировать. Несмотря на это, цикл PDCA (цикл Деминга-Шухарта) при планировании и реализации работ применяется не так часто.
Цикл PDCA – это последовательность выполнения любой работы (решения проблемы или реализации улучшения), состоящая из следующих шагов: планируй (Plan), делай (Do), проверяй (Check), воздействуй (Act).
Почему это важно именно на первых шагах внедрения lean, я объясню. Как правило, не возникает проблем с планированием и выполнением какой-либо работы. Чаще всего полученный результат не проверяется, не подтверждается и не стандартизируется. Важно научиться помнить о цикле и выполнять любую работу, не пропуская последние его стадии. Разумеется, это дело привычки, но на первых шагах внедрения lean базовые знания о работе в соответствии с циклом PDCA должны быть, как минимум, включены в общий обучающий курс.
Реализуем работы на пилотных участках
На данном этапе вы реализуете конкретные запланированные мероприятия в выбранной зоне. Концентрируйтесь на главном и старайтесь вовлечь в работу как можно больше персонала, который создаёт ценность на выбранном участке. Привлекая рабочих, вы сможете высвободить безграничный потенциал идей и предложений, накопленный у них за годы работы.
Никто лучше рабочего не скажет, как сделать рабочее место лучше и эргономичней, как функционирует то или иное оборудование и выполняется та или иная операция. Пользуйтесь этим потенциалом, привлекайте рабочих и отнеситесь серьёзно к их идеям и предложениям.
Получаем первые результаты
Как уже было сказано, следует выбирать пилотный участок и разделять работу так, чтобы первые результаты не заставили себя долго ждать. Реализуя любое улучшение, важно всегда фиксировать контраст между тем как было и тем, как стало. Так, при улучшении рабочих мест (внедрения 5S или перепланировок) применяют фотографии «было – стало». То же самое при преобразовании потоков и процессов – отражается текущее и будущее состояние.
Не забудьте зафиксировать первоначальное состояние на фотоаппарат (состояние до улучшения). Оно поможет вам не забыть, с чего всё начиналось. Таких фотографий может быть масса, ведь улучшениям нет предела. Стоит помнить распространённую особенность человеческого организма быстро привыкать к существующему состоянию.
Спустя несколько месяцев, а иногда и нескольких недель, рабочие вряд ли вспомнят о том, как было до улучшения. Они привыкнут работать на более чистых и упорядоченных рабочих местах, меньше передвигаться, выпускать меньше брака. Для того, чтобы не забыть об улучшении, фиксируйте и сохраняйте информацию о текущем и будущем состоянии. Особенно это важно при получении первых результатов.
Корректируем и стабилизируем результаты
Любые изменения в организации всегда дестабилизируют существующую систему и изменяемые процессы в частности. Это в первую очередь связано с привычками людей, изменения в которых являются достаточно сложной задачей. Если мы привыкли выполнять работу определённым образом, нас то и дело будет бессознательно тянуть выполнить её так, как мы привыкли это делать.
Поэтому, реализовав любое улучшение, следует пристально понаблюдать за ним. Понаблюдайте за изменённой ситуацией, зафиксируйте возникающие проблемы и устраните их. Выявите все упущения при реализации и помогите персоналу приспособиться к новой изменённой ситуации. Стабильными можно считать результаты, которые не изменяются с течением времени, которые можно предсказать.
Например, при улучшении качества какого-либо продукта, отслеживается определённый показатель, чтобы убедиться, что улучшение действительно сработало. В случае отклонения от запланированных значений вносятся соответствующие корректировки (реализуются дополнительные мероприятия). То же самое с улучшениями рабочих мест. Убедитесь, что работнику ничего не мешает выполнять работу после улучшения. Не путайте неудобство и непривычность.
Стандартизируем результаты
Как полагается в соответствии с принципами философии lean, а также в соответствии с циклом PDCA, любое улучшение должно быть стандартизовано. Иначе оно просто вернётся в первоначальное состояние (произойдёт откат).
Стандартизация результатов – достаточно широкое понятие.
Это может быть разработка или корректировка какой-либо документации (инструкция, технологический процесс, планировка). Это может быть визуальное обозначение расположения (инструмента, комплектующих, стеллажей, тележек) и многое другое.
Здесь под стандартизацией результатов понимаются любые действия, которые препятствуют возврату улучшения в первоначальное состояние. Подробнее об этом говорится в следующем разделе. На этом этапе следует подумать о том, как сделать так, чтобы улучшения, реализованные на пилотном участке, не смогли вернуться в первоначальное состояние.
Проводим общее обучение и вовлечение
После появления первых результатов и стандартов, обобщающих опыт проделанной работы, рекомендуется провести общее обучение персонала. По сравнению с первым теоретическим обучением, сейчас у вас уже есть примеры успешной реализации того или иного метода или инструмента.
Вы можете и должны на примерах показать их успешную работу. Кроме этого, необходимо вовлечь как можно большее количество персонала в работу в направлении lean. Организуйте систему подачи и реализации предложений или систему проектной деятельности (подробное описание приведено в книге «Реализация стратегии по принципу «Заказчик – Поставщик»). Привлекайте как можно больше лояльного персонала к реализации улучшений. Работники, видя уже реализованные улучшения, должны стремиться участвовать в новой работе, приобщаться к следующим улучшениям. Вот основная задача данного этапа.
Распространяем стандарты
Как уже было сказано, лучший опыт должен незамедлительно распространяться по всей организации. Продумайте, как это будет осуществляться, кто этим будет заниматься и что для этого потребуется. Своевременное распространение лучшего опыта позволяет избежать постоянного «изобретения велосипеда». Существует множество способов и приёмов организации распространения лучшего опыта (по организационной структуре, отдельными ответственными людьми, через базы данных, по функциональным направлениям). Здесь нет единственно верного решения. Основная задача в данном случае – обеспечение быстрым и качественным (без утери и искажения информации) способом распространения лучшего опыта. Как показывает практика, наиболее эффективный путь такого распространения – это распространение стандартов. Стандартизировав результаты на пилотном участке и проведя обучение на их основе, распространите стандарты по смежным зонам (аналогичным участкам).
