Делайте ставку на долгосрочные и культурные преобразования
Во многих книгах тематики lean вы можете встретить утверждения о том, что lean представляет собой некую философию, особое мировоззрение, которое упорядочивает мышление человека определённым образом. Также часто можно встретить утверждения, что внедрение lean есть изменение культуры организации. Я полностью согласен с этими утверждениями.
Несмотря на то, что в современной литературе в основном можно встретить описание инструментов и методов, реже принципов, основной акцент во внедрении следует делать на долгосрочные и культурные преобразования.
Поймите правильно, изменение мышления и культуры не произойдёт по щелчку пальца. Принципы, методы и инструменты необходимы для того, чтобы за счёт их правильного применения и получения результатов постепенно сформировать новое мышление персонала (см. рисунок).
Как видно из схемы, формирование lean культуры начинается с правильного применения инструментов lean, с точного следования методам и принципам. Правильное применение методов и инструментов непременно даст нужный, полезный и заметный результат. Это подкрепляет уверенность в работоспособности и эффективности метода (инструмента) и всегда мотивирует человека на дальнейшее его применение.
Со временем у человека формируются навыки правильного применения инструмента, что полностью закрепляет уверенность в их эффективности. Такая постепенная работа формирует новое мышление, направленное на непрерывное совершенствование при помощи применения инструментов и методов lean. Когда у человека всё получается, укрепляющаяся в нём уверенность поддерживает желание совершенствоваться, формируя внутреннюю мотивацию человека. Постепенно новое мышление каждого работника формирует культуру организации.
Поэтому в работе по внедрению lean следует уделять внимание не только правильному применению методов и инструментов и получению видимых и быстрых результатов.
Сфокусируйтесь на формировании нужных привычек и парадигм мышления у персонала, которые будут способствовать формированию нужной культуры в организации. Прививайте определённые принципы lean через собственный пример и периодический контроль, а не просто проведением теоретического обучения.
Быстрые и видимые результаты чрезвычайно важны для вовлечения персонала и преодоления сомнений и неуверенности, непременно присутствующих на первых шагах внедрения lean. Но они не дадут большого и быстрого экономического эффекта.
Подобный вклад в персонал и в развитие его культуры будет являться прекрасной долгосрочной инвестицией в развитие организации. Со временем идеи и улучшения, привнесённые вовлечённым персоналом, принесут свои плоды.
Вовлекайте персонал
Внедрение lean невозможно совершить только усилиями руководителей. Персонал всегда является участником любого улучшаемого процесса. Без вовлечения персонала либо результаты не будут долговечны, либо будет затрачено огромное количество дополнительных средств и времени. Чтобы однозначно понимать, уточним, что вовлечённым можно считать персонал, добровольно участвующий в улучшениях, подающий предложения и высказывающий идеи. Как показывает практика, добиться этого непросто. Представьте себя на месте работника и постарайтесь понять, как вовлечь его в ту или иную работу по внедрению lean.
Мы не будем стараться перечислить все условия, понимая, что это невозможно. К тому же, в различной социальной, экономической и культурной обстановке преобладают разные условия для вовлечения.
Так какие существуют классические способы вовлечения персонала?
Конечно же, наиболее распространёнными средствами являются мотивация административным давлением и денежные поощрения. Не будем описывать преимущества и недостатки каждого, отметим лишь, что часто без этих способов бывает просто не обойтись. Несмотря на то, что вовлечение персонала в идеальном варианте (согласно классической литературе, повествующей об управлении персоналом в компании «Тойота»), не требует административного давления и дополнительного денежного стимулирования, не стоит отказываться от них полностью.
Любые средства мотивации и вовлечения персонала должны применяться вместе, дополняя друг друга. Все мы понимаем, что, несмотря на устоявшееся мнение о том, что человека интересуют в первую очередь деньги, это далеко не так. Современные исследования доказали, что деньги не входят даже в первую тройку интересующих и мотивирующих работника причин. Существует множество рычагов социального и психологического воздействия, способных вовлечь и мотивировать работника на реализацию стратегии и улучшения.
Основные факторы вовлечения персонала, по моему мнению, это:
наличие понятных и визуализированных целей;
уверенность работника в завтрашнем дне;
развитие работников и поддержание лидеров;
наделение работников правом на ошибку;
наличие обратной связи (работник должен знать, что руководство заинтересовано в решении его проблем).
Обучайте и развивайте персонал
Развитие работника – наиболее важный фактор для создания требуемых условий для его вовлечения не только в реализацию поставленных целей, но и просто в процесс улучшений. Оно должно заключаться не просто в обучении работника, но и в обеспечении условий для самостоятельного обучения и развития, а также усвоения и немедленного применения полученных знаний.
Речь идёт не только о правилах выполнения своей операции.
Знает ли работник что такое проблема и как её распознать?
Знает ли он, к кому и куда он может и должен обратиться с проблемой?
Кому и как он может высказать предложение по улучшению?
Как обстоят дела в организации?
Ответы на эти вопросы часто называют «информированием персонала», однако простое информирование недостаточно для развития работника. Работнику часто не интересна эта информация об организации. Поэтому его нужно заинтересовать, добиться понимания взаимосвязи между благополучием организации, своей бригады и себя самого.
Здесь следует помнить, что простые улучшения на рабочих местах, которые способен совершить работник, а также решение мелких проблем своими силами существенно продвигают вашу организацию к поставленным целям. Множество мелких улучшений складываются в крупные так же, как и мелкие проблемы со временем перерастают в огромные и серьёзные.
Действия информированного и обученного работника, а также решения, принятые им, будут всегда более правильными, чем не информированного и не обученного.
Что касается руководителей, то их также надлежит развивать, обучать и информировать. Как правило, обучением и информированием работников занимается непосредственный руководитель. От того, как точно он может передать мысль, поставить задачу и донести информацию, будут зависеть действия, совершаемые его работником.
Неправильные формулировки влекут неправильные действия и результаты.
