«И я ее обожаю» – вот суть всей этой истории.
Однако далеко не все случаи удается разрешить одной лишь находкой цели жизни для клиента. Большинство блуждает так давно, что утратили всякую надежду найти свой путь и работу, к которой у них призвание, которую они полюбят и будут заниматься ею, не желая ничего другого. Но это не все: большинство клиентов никогда не обладали уверенностью в себе, необходимой, чтобы заниматься любимой работой, после того как ее удастся выбрать. И они даже не знают, какая это радость – быть уверенным в себе.
Еще одно негативное качество, которое, согласно моим наблюдениям, мешает почти всем, кого я анализировал, – это недостаток инициативности. Они никогда не понимали, как важно делать больше, чем от них требуется, или как важно время от времени проявлять лидерские качества и стремиться вести других за собой. Анкета личного анализа, которую я применяю, построена так, что она быстро выявляет, может ли этот человек контролировать себя или нет. Большинство тех, кого я анализировал, были лишены способности к самоконтролю. Они позволяли себе поддаваться эмоциям и страстям, точно так же как веточки и листья позволяют себе покорно плыть по течению ручья.
Во всей первой тысяче проанализированных мне удалось найти лишь одного человека, который достаточно умел контролировать себя, что и позволяло ему сохранять работу, невзирая на то и дело возникавшие неблагоприятные обстоятельства, так и подталкивавшие его уволиться. Кстати, сейчас этот человек занимает крупный пост в одной из виднейших сталелитейных компаний. На момент анализа он служил в той же компании, но простым рабочим.
Главная причина, по которой отсутствие самоконтроля мешает достичь успеха, такова: без этого человек поддается эмоциям и отвечает любому, кто его задел. Значит, он раздражается от любого препятствия, которое попадется ему на пути; значит, он будет позволять себе резкие замечания, которые настроят против него коллег и работодателей или людей, которым он служит. Тем самым он наживет себе множество врагов, которые и сделают его успех невозможным. Ни на какой работе и ни на какой должности не будут рады человеку, который не умеет держать себя в руках. Самоконтроль, самообладание жизненно необходимы, чтобы привлекать к себе коллег и начальство. Можно обладать великолепными профессиональными познаниями и навыками, нужными для успеха в данной сфере работы, но, пока человек не обуздает свой темперамент и не научится себя контролировать, он обречен на вечные неудачи. И это не предположение и не нравоучение. Я рассказываю вам то, что узнал на основании реально проведенных тестов и тщательного анализа данных. По сути, главная ценность этой статьи в том, что она основана на подлинных фактах, полученных путем точного научного анализа и классификации более десяти тысяч случаев.
Еще одна отталкивающая и разрушительная черта тех, кому недостает самоконтроля, – это клевета и злословие в адрес других, в том числе коллег и работодателей. Мой опыт анализа научил меня придерживать язык куда лучше, чем вся моя предыдущая жизнь, потому что он показал мне, какова печальная судьба всех «злопыхателей» – независимо от того, был ли у них весомый повод для злословия или нет.
Я скорее дотронусь до прокаженного, чем буду вытаскивать из чужих шкафов спрятанные скелеты или как-то еще злословить в адрес другого человека, есть у меня на то повод или нет: если дотронуться до прокаженного, то ты обречен на физическую смерть, а если злословить, то гораздо хуже – на верную моральную погибель!
Еще одно открытие, совершенное мной в ходе анализа, таково: я отметил распространенную тенденцию ненавидеть друг друга из-за расовых, религиозных, политических и тому подобных различий и расхождений. Нехватка терпимости прослеживалась почти у каждого из тех, кого я анализировал, и тоже напрямую влияла на то, что человек оставался нищим неудачником.
Самые примечательные факты из анализа характеров
Пожалуй, величайшая истина, которая открылась мне в ходе анализа человеческих характеров, была такова: большинство этих людей понятия не имеют о принципе, который лежит в основе привычки делать больше, чем от вас требуется – работать старательнее, чем платят.
Директор некоей заочной школы нанял меня, чтобы я проанализировал ее персонал. Результаты произвели на него огромное впечатление, особенно связь между распространенной слабостью отдавать как можно меньше и привычкой требовать как можно больше. Под впечатлением от этого директор пригласил меня к себе в кабинет и сообщил, что в подобной слабости виновны не только его подчиненные; он считал, что школа в целом совершает ту же ошибку. В результате вскрывшихся фактов директор решил пересмотреть всю систему образования в ней: не только оказывать учащимся больше услуг и качеством выше, чем они оплачивали, но и внушая эту идею самим студентам. Для этого директор решил вести особые уроки, обучая своих подопечных этой истине – чтобы они впоследствии смогли распространить это знание.
Среди десяти тысяч человек, которых я проанализировал, мне ни разу не встретился ни один, который бы преуспел, работая меньше, чем требуется, и хуже, чем нужно.
Некий молодой человек, которого я когда-то анализировал, на тот момент служил стенографом в одной из контор Пенсильванской железнодорожной компании. По данным анализа, у него все было прекрасно, но за одним исключением. Юноша написал: «Нет, я не верю в принцип работать больше и лучше, чем требуется и чем платят, потому что мой опыт работы в железнодорожной компании научил меня, что эти старания не окупаются. Если сотрудник работает хорошо, начальство будет держать его на занимаемой должности без повышений, пока он не состарится». Я не встречался ранее с этим молодым человеком лично, но фотографии, которые он приложил к заполненной анкете, показывали, что юноша очень хорош собой, с умным высоким лбом, крепкой челюстью и волевым подбородком: тип борца, напористого и жизнестойкого. Вместо того чтобы, как обычно, ответить на заполненную анкету письменно (а с иногородними анкетами я обычно поступаю именно так), я написал молодому человеку, пригласив его приехать в Чикаго, прямо ко мне домой. Он согласился. Так мы и познакомились.
Поудобнее усадив гостя в библиотеке, я рассказал ему одну маленькую историю. Дело было так.
– Я вызвал вас из Питтсбурга сюда, в такую даль, чтобы рассказать вам маленькую историю. Надеюсь, она окажется для вас самым значительным событием в жизни, – сказал я.
Лицо юноши загорелось надеждой, а в глазах сверкнул интерес. Я продолжал:
– Некогда я знал юношу, который трудился в угольной шахте. Он разносил воду. Обойдя шахту с ведром воды, он помогал старшим с тележками, в которых возили уголь, запрягая в них мулов. Как-то раз президент головной компании наведался в шахту, увидел юношу и спросил, кто поручил ему править мулами и помогать возчикам с погрузкой. «Никто, – ответил юноша, – просто я выполняю эту работу, чтобы не бездельничать, когда не разношу воду». Тогда президент спросил юношу, сколько ему платят за дополнительную работу. «Нисколько! – ответил юноша. – Мне просто нравится ее делать». Вам будет любопытно узнать, что президент вывел юношу из шахты и дал ему работу в своей конторе, а также устроил его в вечернюю школу. Сейчас этот юноша известен всему англоговорящему миру и считается признанным авторитетом в своей сфере деятельности. И все потому, что он охотно работал больше, чем требовалось и чем платили.
