«Поскольку Samsung отозвал свой гражданский иск, и в настоящее время здесь нет его представителей, реальной жертвы нет, и поэтому нет необходимости выносить решение», – заявил судья Брину на слушании.
В 2010 году юрист и разоблачитель Ким Ён Чхоль опубликовал бестселлер под названием Thinking of Samsung, подробно рассказав о том, что он видел в компании и в семье Ли. Многие корейские газеты отказывались помещать посвященные книге литобзоры, и почти все отказались давать ее рекламу.
«Одна газета сообщила о ее популярности, – говорилось в The New York Times, – но не напечатала название книги и иные детали. Произведение стало бестселлером благодаря силе сарафанного радио в блогах и Twitter».
Левая газета Kyunghyang позже опубликовала на первой полосе извинения за то, что отвергла колонку профессора колледжа, восхвалявшую книгу и критиковавшую Samsung.
«Но я бы не сказал, что вышел победителем», – признался мне Ён Чхоль в тот день в конференц-зале.
«Я остался безработным. После всего произошедшего я вернулся в Кванджу, мой родной город, и открыл пекарню, – рассказал он мне. – Никто бы меня не нанял. Потом я устроился на работу правительственным аудитором».
Фактически победителем в этом конфликте оказался именно председатель Samsung.
«Нам срочно необходимы мудрость и опыт мистера Ли», – сообщил газете Hankyoreh глава отдела по связям с общественностью Samsung. Только благодаря ви́дению и руководству председателя, утверждал он, Samsung сможет продолжать расти на фоне других глобальных технологических компаний.
Руководители компании Samsung усердно работали в отсутствие Ли. В 2009 году они объявили о смелой новой кампании под названием «Ви́дение 2020». Некоторые сомневались в ее осуществимости. Компания Samsung планировала достичь 400 миллиардов долларов продаж в следующем десятилетии, подняться на пятое место в мире по стоимости бренда и инвестировать 20 миллиардов долларов в пять отраслей, где она пока не имела постоянного присутствия: биотехнологические препараты, солнечные батареи, батареи для электромобилей, медицинские приборы и светодиодное освещение. Цель состояла в том, чтобы обнаружить новые области роста и инвестировать в них, поскольку было ясно, что старые – жидкокристаллические дисплеи, батареи мобильных телефонов, флеш-память – не смогут продолжать расти вечно.
В компании также произошли организационные изменения. Г. С. Чой был назначен генеральным директором в декабре 2009 года, а Чжэ был повышен до главного операционного директора. В свои сорок девять лет Чжэ постепенно приближался к наследованию главного поста. Его отцу было сорок пять, когда он стал председателем.
В марте 2010 года компания объявила о «кризисе управления». Почти через два года после своей отставки Ли вновь стал председателем, чтобы снова возглавить империю Samsung.
«Сейчас мы стоим перед настоящим кризисом, – объявил он. – Нам предстоит начать все сначала. У нас нет времени на колебания. Давайте двигаться, глядя только вперед».
Области роста, обозначенные в «Ви́дении 2020», были не единственными целями Samsung.
Все чаще руководители компаний понимали, что у них есть «проблема Apple». Запрет на iPhone в Южной Корее был снят в 2009 году, и компания Apple могла серьезно навредить Samsung.
Группа топ-менеджеров собралась провести новую грандиозную кампанию Samsung: победить Apple.
Глава 18
Стражи Галактики
В 9:40 утра 10 февраля 2010 года двадцать восемь руководителей собрались в Золотом конференц-зале на десятом этаже здания Samsung в Каннамгу. Слово взял Ч. К. Шин, относительно новый глава подразделения мобильных коммуникаций. «[Наше] качество не безупречно», – цитировались его слова в служебной записке компании, с комментарием, что дизайнеры испытывали давление напряженного графика выпуска продукции, потому что в активе у компании было слишком много различных моделей.
Ч. К. Шин, ветеран Samsung, был инженером, который поднялся по карьерной лестнице, начав с отдела исследований и разработок, и был назначен главой подразделения мобильных устройств через два года после ухода К. Т. Ли. Именно Шин теперь возглавлял гонку с Apple.
«Он был очень агрессивным лидером, – рассказал мне бывший вице-президент. – Приходилось вставать и говорить, что ты собираешься совершить нечто почти невозможное. Иначе тебя вышвырнут. Если вы обещали достичь цели за год, он отвечал с убийственной серьезностью: “Круто, но нельзя ли сделать это в следующем квартале?”»
Ким Титус, бывший пресс-секретарь Samsung, сказал о нем: «Он был вроде как знаменит своего рода артистизмом. Он притворялся фокусником и вытаскивал из кармана пиджака телефон. А потом извлекал из кармана брюк еще один. Он выкладывал их все и старался вызвать энтузиазм клиентов [сотовых операторов]».
Samsung и другие компании занимались маркетингом, ориентированным на сотовых операторов, вкладывая больше усилий в завоевание их, а не непосредственных потребителей. По продажам Samsung оказался в самом низу списка производителей мобильных телефонов. Apple был на вершине. Руководители Samsung пока не были уверены, что так называемые смартфоны – все еще туманное и неопределенное понятие – должны быть в центре их внимания. Зачем идти вровень с Apple, задавались они вопросом, когда Samsung может просто поставлять чипы и дисплеи для iPhone и других моделей, зарабатывая деньги на успехе Apple?
Многие в штаб-квартире Samsung не были заинтересованы в этом рискованном предприятии.
«У Samsung была революционная новая экранная технология под названием Super AMOLED, которую он сначала хотел поместить в чье-то устройство, – сообщил Стив Ковач из Business Insider. – Возможно, в телефон, созданный крупным оператором беспроводной связи, таким как Verizon».
Ч. К. Шин уже однажды пытался конкурировать с iPhone, в октябре 2009 года в панике выпустив в ответ смартфон на базе Windows под названием Omnia II. Это был безнадежно уродливый телефон даже по меркам того времени. Он сбрасывал звонки, автоматически перезагружался и имел неуклюжий сенсорный экран.
«Некоторые клиенты сжигали продукт на улицах или разбивали его вдребезги, публично демонстрируя недовольство», – сообщал Reuters.
По сравнению с iPhone, писал Ч. К. в служебной записке компании в 2010 году, «это действительно небо и земля. – И добавил: – Проблема в кризисе дизайна».
После выхода iPhone 4 выручка Samsung Electronics от телекоммуникаций в первом квартале 2010 года составила 885 миллионов долларов, а в следующем квартале упала вдвое. Бессистемной мобильной стратегии Samsung требовалась перезагрузка. Нужен был единый бренд смартфонов премиум-класса, который мог бы противостоять натиску iPhone и завоевать долю рынка для Samsung.
Люди из Samsung, похоже, забыли уроки председателя последних двух десятилетий. Слишком занятые преследованием Motorola, Sony и Nokia, они развили туннельное зрение в результате своей замкнутой и реактивной культуры. Технический мир, тем временем, менялся у них под ногами.
