Глава 6. Трэвис садится за руль
Компания, которую Каланик решил захватить осенью 2010 года, всё ещё была довольно мелкой. На протяжении четырёх месяцев она вела деятельность в пределах одного города. В сентябре, когда Каланик вёл переговоры по вступлению в должность директора, компания UberCab обслужила всего 427 пассажиров. В следующем году, когда компания уже покинула пределы Сан-Франциско и распространилась на множество других городов, в молодой компании начали отчётливо вырисовываться два свойства: использование преобразующих технологий и преимущественно интуитивный подход к делу. В Uber царила бизнес-атмосфера переработки и трудовой этики в духе «опробовать всё». Через некоторое время Каланик придумает выражение «биты и атомы» для описания уникального объединения виртуального и физического миров, отличающего его компанию от многих предшественниц.
Такие фразы, правда, были излишне громкими. Со временем Каланик понял, что Uber — это математическая задача, требующая решения (он очень любил сравнивать сложные проблемы с математическими задачами).
Если Каланик витал в облаках, где он, подобно персонажу Рассела Кроу Джону Нэшу в фильме «Игры разума», визуализировал всякие уравнения, то первые сотрудники Uber на протяжении первых месяцев существования компании, ещё до того, как Каланик полностью переключил на неё своё внимание, были заняты куда более приземлёнными проблемами, связанными с созданием нового предприятия. Остин Гейдт была одним из первых сотрудников компании Uber, устроившимся в работать в качестве офисного стажёра летом 2010 года. Гейдт, выпускнице кафедры английской филологии, было всего 25 лет, когда она пришла в Uber, — карьера её развивалась не самыми быстрыми темпами. Через пять лет, когда она уже была одним из главных сотрудников Uber, она рассказала свою историю борьбы с наркозависимостью, которую она вела до начала работы в Uber. Напряжённость работы в быстрорастущей компании и постоянное пребывание в центре внимания, как она говорила, были ерундой в сравнении с тем, через что она уже прошла к тому моменту. Как и многие другие, она узнала об Uber в твиттере. «Я искала работу, положение было не из лучших, — вспоминает она. — Я была подписана в твиттере на всяких людей, связанных с технологиями, и я увидела твиты про Uber, мне они показались интересными. Я узнала, что они ищут стажёра, и связалась с Райаном Грейвсом, занимавшим тогда должность директора. Я сказала ему: «Вы должны дать мне шанс». Он дал».
Как один из немногих участников команды, не являвшийся инженером, Гейдт стала главным распорядителем по логистическим вопросам разной сложности. Она была одновременно офисным менеджером, исследователем рынка и специалистом клиентской службы. Гейдт обзванивала водителей лимузинов, которых выискивала на сайте потребительских рекомендаций под названием Yelp, и предлагала им работу в Uber. Она раздавала листовки, «которые никто никогда не читает», в конференц-центре Йерба Буена. Единственный телефонный номер на сайте Uber и в их приложении был её собственный. «Случалось, что мне звонили в 3 утра и жаловались на то, что не могут заказать машину, или заказывали машину на Форт-стрит или ещё бог знает, что говорили. Я отвечала: «Вам нужно воспользоваться приложением». В конце концов мы убрали мой номер». Гейдт узнала мельчайшие подробности превратностей жизни стартапера. «Я тогда даже не знала, как правильно оформить электронное письмо, — говорит она. — Я быстро поняла: а, ясно, все импровизируют, никто на самом деле не понимает, что он делает».
Райан Грейвс и Остин Грейд.
Этот стартап наломал дров. В первые месяцы деятельности в Сан-Франциско — в середине 2010 года — он управлялся первым CEO в его истории, Райаном Грейвсом, в то время как Кэмп и Каланик занимались своими делами где-то ещё. Эти постоянная неразбериха и обучение на собственных ошибках легли в основу того, что впоследствии стало «схемой игры» Uber. Например, в свой первый Хэллоуин молодая компания предоставила всем пассажирам скидки на поездки, чтобы как-то расшевелить бизнес. Скидки сработали слишком хорошо — настолько, что в итоге привели к массовому возмущению клиентов. «Никто не мог заказать машину, — говорит Гейдт, указывая на резко возросший спрос, которому предложение никак не могло соответствовать. — Так мы поняли, что ни в коем случае нельзя объявлять распродажу в дни наивысшего спроса. Но тогда мы об этом просто не знали». Действительно, со временем Uber начала практиковать противоположный подход: в загруженные дни она прибегала к ненавистной и вызывающей споры тактике под названием всплеск цен, которая, тем не менее, приносила желаемый результат и увеличивала количество водителей.
Не только Гейдт училась вот так, на ходу. Грейвс начал ходить по гаражам, принадлежащим владельцам парков лимузинов. Он искал исключительно свободных водителей, не таксистов. В итоге вышло так, что он занимался просвещением шоферов, технологическая осведомлённость которых была, мягко говоря, не очень высокой. «Я тогда ходил с планшетом iPad и делал своеобразные презентации. Я показывал обе стороны дела, — говорит он, имея в виду, что он демонстрировал и то, как пользователи делают запрос на поездку, и то, как водители на этот запрос откликаются. — Показывал большую карту Google с большой зелёной кнопкой и адресом, над которым посередине экрана висела отметка — вот и всё. Я нажимал на зелёную кнопку, демонстрируя работу приложения и молясь, что у меня получится это сделать». Смартфоны были тогда такой редкой роскошью, что в Uber решили выдавать всем водителям по айфону бесплатно. «Мы сумели очень рано подписать контракт с AT&T, — говорит Грейвс, упоминая большого оператора мобильной связи, который тогда славился не самым лучшим покрытием, но тем не менее являлся единственным дистрибьютором смартфонов iPhone в Соединённых Штатах. — Мне кажется, что учётная запись AT&T, которую я тогда открыл, была самой большой неправительственной индивидуальной учётной записью в их истории. В какой-то момент к ней были подключены несколько сотен тысяч телефонов».
В первый год существования компании праздники зарекомендовали себя как значительные точки перегиба как в хорошем, так и в плохом смысле. Роб Хайес, инвестор из First Round Capital, приложивший руку к формированию начального капитала Uber, отчётливо представлял, как будет проходить ранняя стадия развития компании Uber. В конце 2010 года Uber обосновалась в офисе его компании в районе Саут-оф-Маркет на несколько месяцев. Рабочие столы Каланика и Хайеса были расположены недалеко друг от друга, поэтому Трэвис с Робом часто переговаривались. «В те первые месяцы рост был просто ошеломляющий, — говорит Хайес. — А потом настал День благодарения, и рост обратился в спад. Трэвис показывал тогда диаграмму роста заказов. На протяжении всей недели Дня благодарения был виден серьёзный спад. Мысли были такие: «Какого чёрта, что случилось-то вообще?! Всё, мы провалились?» Uber не провалилась. Просто её молодая клиентура попряталась по разным местам, большей частью тем, где она выросла, а не тусовалась в городе. «Через неделю после Дня благодарения всё возвращалось на круги своя, экспоненциальный рост продолжался как ни в чём не бывало. Потом грянули новогодние праздники. Они разбили вдребезги все наши ожидания. Это было нечто».
