Ходившая тогда молва, которой Uber обязана своей ранней популярностью и одновременным ростом предложения (увеличивающимся набором водителей, которые должны были отвечать на неуклонно возрастающий спрос пассажиров), требовала особого подхода. В конце концов, водители лимузинов не были такими же активными пользователями социальных сетей, как молодые разработчики программного обеспечения, им было немного за двадцать. Они не следили за последними новостями из мира технологических стартапов в твиттере. Для работы в Uber подходили только лицензированные водители, и у всех этих водителей была своя сформировавшаяся клиентская база. Неважно, каких успехов Райан Грейвс достиг в перетягивании водителей на свою сторону, они бы всё равно никогда не посвятили себя исключительно Uber. Тем не менее если какой-то праздник и был идеальным временем для Uber, то для шоферов это было не что иное, как пьяный новогодний разгул. Грейвс в тот последний день 2010 года был буквально завален работой за своим столом: он непрерывно подписывал новых водителей и выдавал им айфоны с загруженным на них приложением Uber для водителей. «Под Новый год мы были перегружены почти до 11 часов вечера, — говорит он. — Было так: «сколько ещё народу я смогу сегодня принять и скольким ещё людям я смогу сегодня показать, как работает приложение, и выдать смартфон, настроить учётную запись и отпустить на работу?» Принять как можно больше людей было чрезвычайно важно, ведь каждый новый водитель улучшил бы опыт взаимодействия между нами и нашими клиентами — предложение бы выросло, что было в интересах всех и каждого. Мы до последней минуты работали как заведённые».
Разогнавшись в Сан-Франциско, Uber в 2011 году начала воспроизводить саму себя в других городах. Изначально план экспансии имел локальные масштабы и был ориентирован в основном на технически осведомлённую публику. По крайней мере поначалу расчёт был сделан на то, что города с большим количеством профессионалов в области технологий смогут посодействовать обращению масс к новому сервису и помочь команде из Сан-Франциско наладить нужные связи, чтобы наладить дела в новой местности. Нью-Йорк стал первым новым городом Uber. Там был большой рынок, но, в отличие от Сан-Франциско, там была развитая такси-индустрия. Затем один за другим начали подключаться новые города: Сиэтл, Чикаго, Бостон и Вашингтон.
Райан Грейвс, теперь уже операционный директор, руководил открытием каждого нового отделения и координировал действия главных менеджеров этих департаментов. Остин Гейдт, его заместитель и бывший стажёр, была ответственна за разработку плана открытия каждого нового отделения. При том, что она помогала в Нью-Йорке, первая большая проверка её способностей имела место в Сиэтле. Её задание состояло в том, чтобы собраться и отправиться на север в рамках подготовки к запуску, который должен был состояться через несколько месяцев. Гейдт уже в который раз училась на ходу. Каланик посоветовал ей отнестись к запуску деятельности в новом городе так же, как его Общество спонтанных путешественников когда-то относилось к своим путешествиям. «Мы сосредоточивались именно на людях, связанных с технологиями, чтобы вовремя установить связь с людьми Трэвиса», — говорит она. Это был уникальный подход. Uber было нужно построить прочные отношения с водителями и властями, да, безусловно. Хотя если начать продвижение с технологической сферы, то в таком случае можно быстро навести там шум и таким образом привлечь к себе лучших пользователей — так же, как это случилось в Сан-Франциско. «Мы, например, общались с людьми из Amazon и Microsoft. У меня были встречи с менеджером по связям с общественностью компании Yelp и его другом-фотографом. Я всё объездила, втягиваясь в ритм Сиэтла. Местные технари, помню, очень мне помогли тогда».
Гейдт двигалась в обратном направлении предложения обществу услуг по транспортировке. Во-первых, нужно было уладить различные формальные вопросы. Первым делом она отправилась в мэрию, где провела все необходимые процедуры. «Я прошла каждый этап регистрации и пыталась выискать лазейку, через которую к нам могла прокрасться какая-нибудь проблема». Нормальная компания начала бы с организации встреч с властями, чтобы понять настрой последних; Uber же относилась к каждому новому своему запуску как к партизанской атаке из засады. Затем следовали рутинные организационные вопросы. «Мне нужно заключить кучу партнёрских соглашений, — говорит Гейдт через Uberspeak для водителей. — Мне нужно интегрировать это приложение в наши партнёрские отношения. Мне нужно сформировать тарифы». Она организовывала сходки для водителей и местных важных лиц, общалась с журналистами и наконец выбирала дату открытия.
Гейдт поняла, что совершаемые ей шаги носили последовательный характер. «Я записывала каждое своё действие во время каждого нового запуска. Это была очень кривая версия нашей первой схемы игры, — говорит она. — Затем, в новом городе, я пыталась как-то усовершенствовать этот процесс, сделав его более плавным и эффективным». После запуска в Сиэтле Гейдт отправилась со своими записями в следующий город. «Когда я затем поехала в Бостон, мне нужно было проделать всё то же самое, но только более качественно». На протяжении следующих пяти лет Гейдт управляла растущей командой, руководившей различными коммерческими процессами по всему миру. Гейдт придерживалась схемы игры Uber, составленной ею самой летом 2011 года: анализировать формальные процедуры, нанимать водителей, формировать тарифы, располагать к себе местных звёзд и СМИ и т.д.
В свои первые дни Uber превосходно управлялись с общественными отношениями. Она сообщала о своём присутствии в определённом городе через пост в блоге Каланика. В посте обязательно говорилось о любви к этому городу. Трэвис всегда подчёркивал какую-нибудь выдающуюся составляющую этого города, будь то спортивная команда или преобладающая отрасль экономики. «Сиэтл — это город гиков, — написал он в августе 2011 года. — 35 лет Microsoft, 15 лет Amazon и много десятилетий Boeing сделали Сиэтл прибежищем гиков, увлекающихся гаджетами, современными технологиями и мобильными приложениями. Жизнь в будущем как стиль жизни. В этот антураж отлично вписывается заказ автомобиля путём простого нажатия кнопки». Каланик сделал из себя и своей команды некое подобие антропологов-любителей, отправляющихся в регулярные исследовательские экспедиции в новую местность. «Восхвалять город» стало одним из главных правил поведения.
Одной из изюминок крайне тщательно проработанной схемы игры стала адаптация знаменитого подхода «скопировать точь-в-точь», используемого компанией Intel, которая, в свою очередь, позаимствовала этот подход у компании McDonald’s, которая копировала вкус своего бигмака во всех странах мира. Принимаясь за дело в новых городах, Uber стала строго следовать выработанной схеме, попутно работая над ошибками и совершенствуя свою стратегию. Она стала предпринимать одни и те же шаги в одной и той же последовательности, руководствоваться одними и теми же расчётами, например, в таких вопросах, как количество необходимого персонала. Так она получала показатели эффективности работы. Приходилось прилагать значительные усилия для того, чтобы сделать компанию максимально «свойской». В этих интересах она давала своим новым менеджерам полномочия самостоятельно вырабатывать местный маркетинговый курс и самим решать, какие мероприятия необходимо провести, чтобы привлечь как можно больше водителей и пассажиров.
