Местные медиа в большинстве своём встречали очень радушно. Журналисты местных изданий и веб-сайтов часто с упоением расписывали, как это восхитительно — вызывать автомобиль, не совершая никаких звонков, и выходить из него, не собирая мелочь и не подписывая никакие чеки. Uber даже заставила некоторых пассажиров поверить в то, что в тариф включены чаевые, что им было очень по душе. Uber также с умом выбирала различных местных публичных лиц, чтобы те анонсировали её прибытие. В первых городах наблюдался «вирусный» рост — Святой Грааль ранних интернет-стартапов. Чтобы запустить этот вирусный поезд, Uber называла местную знаменитость Нулевым пассажиром. Это прозвище, которое давалось первому партнёру компании, помогавшему распространить её продукт в новом городе с ураганной скоростью, было, как говорит Гейдт, положительной интерпретацией истории про Нулевого пациента. Ранние примеры людей, наделённых честью стать «нулевыми пассажирами», включают в себя местных технологических CEO, звёзд спорта и других влиятельных лиц. В начале 2012 года объединённым Нулевым пассажиром Лос-Анджелеса стали родители Трэвиса Каланика; актёр Эдвард Нортон, инвестор Uber и знаменитый поклонник компании, был Первым пассажиром.
При всём своём внешнем блеске Uber со временем стала известна своей чрезвычайно безжалостной трудовой культурой, до которой большинству технологических компаний было очень далеко. Она привлекала к себе особый тип работников — таких людей, которые сами себя считают законченными трудоголиками, ценящими тяготы жизни стартапера больше, чем комфорт и стабильность на работе. Uber даже нашла способ занять своих работников, пока те находились в отпуске, воплотив то, что Каланик однажды проделал с Red Swoosh, когда он переместил свою компанию на тайский пляж. В Uber это стали называть «рабочим отпуском». Остин Гейдт вспоминает одну такую поездку, состоявшуюся в рамках предстоящего открытия Uber в австралийском городе Мельбурн в начале 2013 года. «На рубеже 2012 и 2013 годов мы отправили туда несколько человек, — говорит она. Именно тогда она впервые осознала, что Uber скоро обретёт колоссальные размеры. — Почти вся компания тогда участвовала в групповом звонке. Это был важный момент для всех нас, никто тогда не спал. У меня мурашки бежали по коже. Я думала в тот момент: «Вау, всё это так круто, и мы все являемся частью этого. Мы сделали это!»
Поддержание роста такого быстро развивающегося бизнеса требовало привлечения дополнительных средств. В начале 2011 года это было довольно просто. Uber и её простое приложение вызывали довольно много шума. У этой компании, предоставляющей возможность перемещения по городу на роскошном седане, носящей слоган «Личный водитель для каждого», было одно уникальное преимущество: разница между основным контингентом её клиентов и её потенциальными инвесторами была минимальна. Автомобили Uber тогда не были строго одной модели или марки, но все они управлялись исключительно лицензированными водителями. Поэтому большинство автомобилей были Lincoln Town Car или схожими моделями, которые предпочитали использовать бизнесмены и прочие высокопоставленные люди. Билл Гёрли, венчурный инвестор из знаменитой фирмы в Менло-Парк, Benchmark Capital, говорит, что его фирма отказала Uber в предоставлении начального капитала, мотивируя это тем, что тогдашний CEO Uber, Райн Грейвс, был слишком неопытным. Мэтт Коулер, новый молодой партнёр Benchmark, живший в Сан-Франциско, стал одним из тех, кого Гёрли зовёт «ударными пользователями» Uber. «Он мне говорил: «Это самое важное приложение на моём телефоне, — говорит Гёрли. — Он без конца повторял: «Если бы мне предложили оставить одно-единственное приложение, то я оставил бы Uber».
Трэвис Каланик был подкован в привлечении инвестиций больше, чем многие другие предприниматели. Он обучился этому ремеслу в куда менее благоприятных обстоятельствах со своими предыдущими компаниями Scour и Red Swoosh. «Я обязан был достичь в этом очень, очень высокого мастерства, ведь наш продукт был не самым привлекательным, — говорит он. — Там, где трудно продвинуться вперёд, ты должен выкладываться на максимум». Не менее важный опыт он получил во время своей короткой «ангельской» карьеры, взглянув на всю «игру» с другой стороны.
Вообще Каланик считал себя знатоком венчурных инвестиций и всего, что с ними связано. В 2009 году, во время отдыха от предпринимательской деятельности, он разместил в своём блоге пост для коллег-предпринимателей, в котором приводились 15 «главных» советов для успешного привлечения средств. В основном это были прописные истины стартапов, такие как, к примеру, пробуждение интереса в сотрудничестве, расширение связей и сохранение за собой последнего слова. Как бы прозаично это ни звучало, но Каланик выработал этот метод самостоятельно, и он не собирался от него отступаться при привлечении средств для Uber. «В любом взаимодействии с потенциальным инвестором важны тончайшее чувство такта и умение выгадать время», — писал он, сопровождая это такими словами, которые обычно ожидаешь увидеть в деловой переписке глав крупнейших корпораций — фразами вроде «Дело не стоит на месте» и «Многие стороны заинтересованы».
Каланик так же, как и многие закалённые предприниматели, относился к венчурным инвесторам как к неизбежному злу, которое, будь у него возможность, тотчас захватило бы власть над стартапами. Каланик запросто мог бы сам цинично занять их роль. «Я знал, как создать ощущение нехватки, — говорит он. — Я знал, как можно перенасытить какую-то определённую область. Я столько времени убил с венчурными инвесторами… Вот серьёзно, у меня были с ними сотни и сотни встреч, и я поднял с этого всего миллион». Теперь он наслаждался своей новообретённой возможностью: инвесторы сами хотели сотрудничать с ним, ему не приходилось их уговаривать. И теперь он ждал, когда они зададут цену, а не наоборот. «Трэвис — мастер создания спроса, — говорит Крис Сакка, один из ранних инвесторов и советников Uber. — Он может заявить: «Я не хочу от тебя ничего слышать вот до таких-то пор. Вот в этот-то день я спрошу, каковы твои условия, и ты мне ответишь. Тогда мы встретимся лично».
Uber стала известна чрезвычайно безжалостной трудовой культурой, до которой большинству технологических компаний было очень далеко. Она привлекала к себе особый тип работников — таких людей, которые сами себя считают законченными трудоголиками, ценящими тяготы жизни стартапера больше, чем комфорт и стабильность на работе.
Benchmark Capital была готова сказать Каланику, каковы её условия. Более ранние инвестиции этой фирмы в интернет-магазины вроде eBay и OpenTable уже оборачивались успехом, и она видела в Uber потенциального преемника этих успехов. «У нас в компании была своя теория, согласно которой целые отрасли экономики могут получать пользу от определённой сети, связующей их, — говорит Гёрли из Benchmark. — Когда мы обсуждали эту теорию, одним из вариантов таких отраслей была транспортная индустрия». В Benchmark решили, что индустрия такси — это плохой вариант из-за её неявных механизмов работы, фиксированных цен и концентрации собственности. «Мы буквально тогда решили, что сразу проявим интерес, если увидим предпринимателя, который решит попробовать заменить такси чёрными машинами». Uber, конечно же, быстро оправдала опасения Гёрли о «неявных механизмах работы». Хотя она привлекла Benchmark заменой жёлтых такси лимузинами.
