Каланик начал формировать свою собственную команду из людей, которых он нередко находил у гигантов индустрии технологий и приглашал к себе. Стоимостная оценка Uber продолжала расти, и это дало Каланику своего рода валюту, капитал Uber, с помощью которой он мог привлекать к себе самых блестящих людей Кремниевой долины. Особенно высоко он ценил тех людей, которые когда-то помогли самым крупным игрокам совершить рывок от стартапа до гиганта. У Facebook, например, был целый отдел, который так и назывался — отдел роста. Этот отдел представлял собой команду людей, продвигавших продукцию и другие отделы, чтобы те могли успешно реализовать свои цели и тем самым поднять всю компанию. В середине 2013 года Каланик нанял Эда Бейкера из Facebook и назначил его главой отдела роста. Бейкер, создавший сайт знакомств, будучи студентом Гарварда, был экспертом «вирусности» — техники, наполовину относящейся к области искусства и наполовину к области науки, владея которой, можно сделать так, что интернет-продукт будет расти экспоненциально. Ключ в обеспечении роста организации, как он говорит, заключается в заострении внимания на той цели, которая важнее остальных в данный момент. В Facebook первой такой целью было количество активных пользователей в месяц. В Uber «началось с попытки определить главную цель». Отдел роста, состоявший из пяти человек, которых он переместил из различных подразделений компании, выявил главную цель — количество поездок за неделю. «Когда появился, так сказать, ориентир, стало гораздо легче. В Facebook все понимали, что главной целью было среднее значение количества пользователей за месяц. Мы в Uber осознавали, что нам нужно больше пассажиров и больше водителей, чтобы нивелировать последствия оттока тех пассажиров и водителей, что у нас имелись в тот момент».
Группа Бейкера была уполномочена сделать с любой составляющей Uber всё, что ей угодно, чтобы реализовать цели роста. Она могла свободно манипулировать сферой маркетинга, финансов, разработки продукции и прочим. Каланик внимательно следил за тем, какие успехи делал новый отдел. «Мы каждое утро пятницы встречались с Калаником, — говорит Бейкер. — Мы начинали готовиться к этим встречам в четверг в 7 вечера и сидели в офисе до 3 утра. На каждую встречу он приносил «сегодняшнюю карточку», на которой было написано, что нужно сделать в этот день. Он так устранял пробел между планами и их реализацией. Бейкер приводит такой пример: его команда хотела протестировать кнопку регистрации для водителей на сайте, а команда, занимающаяся имиджем компании, противилась этому, потому что она считала, что эта кнопка плохо смотрелась. На одной из карточек Каланик написал, чтобы кнопку протестировали. «Эта кнопка быстро стала самым большим источником органической регистрации, — говорит Бейкер, под словом «органическая» подразумевая бесплатную, никем не спонсируемую регистрацию. — Это было очень хорошее «сегодняшнее» решение».
В начале 2014 года Каланик нанял бывшего сотрудника Amazon по имени Джефф Холден и назначил его главой отдела продукции Uber. Холден работал с Джеффом Безосом до того, как тот связался с Amazon (в Amazon тёзки тоже работали вместе), в одной фирме на Уолл-стрит, называвшейся D. E. Shaw. Когда он связался с Калаником, он работал в чикагской фирме Groupon, деятельность которой связана с сайтом электронной коммерции, который какое-то время рос с поразительной скоростью, а затем остановился. Он был нанят в компанию Uber для того, чтобы профессионализировать её продуктовую разработку. «Когда я только пришёл туда, новые продукты если и разрабатывались, то очень вяло, — говорит Холден. — Мы в основном занимались исправлением багов — вещей, которые можно, но не нужно делать. Бардак там был, словом». Холден видел такое и раньше. «Когда малые стартапы разрастаются, они часто попадают в тупик, потому что они продолжают решать дела по-стартаповски: собираться вместе в комнате и обсуждать проблемы. Это неправильно, в больших компаниях требуется иной уровень организации процесса».
Холден привнёс в компанию процесс и структуру. Он также подчеркнул два важнейших аспекта продукта Uber, которых, как ему казалось, ей не хватало: первым была возможность пассажира заранее сообщить о том, в какую точку он хочет доехать, вторым — возможность водителя заранее выстроить маршрут до этого места. «Помню, как меня забрала машина UberX: я сообщил, куда мне нужно, и водитель отъехал куда-то и начал вводить адрес в навигатор. Я про себя думал: «Ну и что это такое?!» Он внедрил функции, которые упрощали работу и в целом улучшали Uber: пункт назначения, выбираемый пассажиром, и GPS-маршрут в приложении Uber для водителей.
Uber запустила новые функции в оборот в августе 2014 года и в одночасье значительно сократила время поездок. Она также создала предпосылку для будущей битвы. До Uber разница между хорошим и плохим таксистом определялась знанием города. Проверочный тест для лондонских таксистов так и называется: «Знание». GPS-навигация подсказывала водителю, куда ему нужно ехать, тем самым устраняя необходимость досконального знания улиц. Хорошему водителю теперь было достаточно просто уметь хорошо поворачивать руль и жать на педали. Будет ли такое, что вслед за выстраиванием маршрута компьютер возьмёт на себя задачу вождения? Холден тоже задавался этим вопросом, и он вскоре поднял его.
Дэвид Крейн уже вот-вот должен был совершить самое важное дело в его жизни, и тут ему позвонил Трэвис Каланик, начавший разговор со слова «слушай». Это было явно не то, что Крейн хотел услышать. Его карьера развивалась необычным образом. На ранних этапах существования компании Google он был её специалистом по связям с общественностью, затем он стал инвестором в одном из её дочерних венчурных ответвлений. Свой недостаток опыта в венчурном инвестировании он с лихвой компенсировал глубоким знанием компании Google и её уникальных деловых особенностей. Инвестиция от Google Ventures могла положить начало стратегическим отношениям с самой Google. Именно об этом и говорили Крейн и Каланик летом 2013 года, размышляя о возможной передаче доли Uber компании Google.
Его фирма была лишь одной из нескольких фирм, стремившихся инвестировать в Uber. Соперничество этих фирм, в общем, проходило довольно благоприятно для Крейна. Каланик убедил его в том, что его фирма была одним из двух финалистов. Победитель должен был выписать чек в 250 миллионов долларов и тем самым поднять цену Uber до 3,5 миллиарда долларов. Потом состоялся тот самый звонок, начавшийся со слова «слушай», по которому было ясно, что что-то пошло не так. Выяснилось, что Каланик на протяжении последних нескольких месяцев строил отношения с другим инвестором, частной инвестиционной фирмой под названием TPG, или Texas Pacific Group. Один из партнёров TPG, Дэвид Трухильо приложил руку к тому, чтобы вовлечь фирму в ранние интернет-инвестиции, хотя в то время частные инвестиционные фонды больше предпочитали получать контрольные пакеты акций в крупных фирмах. Трухильо подружился с Калаником. Двое встретились в Сан-Франциско, чтобы сходить вместе выпить пива после того, как Трухильо уложил детей спать, а Каланик закончил работу в своём офисе. Они подробно разбирали подробности бизнеса Uber; Каланик часто открывал свой ноутбук, в котором он искал информацию о водителях, о коэффициентах удержания прибыли, о пожизненной ценности пассажиров и водителей, о расходах на привлечение новых клиентов и прочем. TPG и сама тоже проводила разведку. Она направляла своих профессиональных аналитиков, вооружённых целым перечнем вопросов, чтобы те заказывали машины Uber в Нью-Йорке и Сан-Франциско. Она была удивлена тем, как много водителей довольны гибкостью их графика и безопасностью, достигаемой за счёт безналичного расчёта.
