– По рукам, – ответил он.
Он моментально включился в работу, не обращая внимания на формальности. И для меня это был показатель того, что я нашел отличного партнера. Первый месяц принес нам на двоих более четырех миллионов рублей! Работая по найму или проектно, мы заработали бы эти деньги не меньше, чем за год.
Да, мы выкатили на рынок очень востребованную услугу. Это было стопроцентное попадание. Скоро открыли консалтинговое агентство и начали его развивать.
На момент написания книги мы с Эдуардом, к сожалению, решили разойтись, и это опять же про то, что не нужно бояться нового и идти вперед. Сейчас Эдуард развивает свое собственное агентство, в чем я желаю ему успеха!
Я, конечно, мог вцепиться в него и переубедить, но это была бы слабая позиция. А Макс, как ты уже понял, не из мякиша сделан. И если исходить из того, что мир идеален, и контекста развития, то любая ситуация дана нам для роста, поэтому каждый из нас идет своим путем.
Это был классный опыт: я дал Эдуарду очень многое, как и он – мне. Мы заработали вместе хорошие деньги. Но в очередной раз подтвердилось мое убеждение, что партнер должен подходить тебе не только по опыту и навыкам, но и по жизненным ценностям и видению бизнеса. Как раз в этом у нас, к сожалению, разошлись взгляды.
Оглядываясь назад, я проанализировал свой опыт организации агентств в маркетинге и консалтинге. Это сравнение позволило мне сформулировать несколько важных моментов, которые будут полезны в твоем бизнесе.
1. Работать нужно с теми людьми, которые этого хотят. Если ты изначально увидел пассивность партнера, нежелание выкладываться по полной, то не надо надеяться на то, что что-то поменяется в процессе работы. Допустим, вы договорились: я делаю вот это, ты делаешь вот это. И чтобы добиться выполнения, тебе приходится подгонять его, напоминать, уговаривать. Скорее всего, так будет и дальше.
Именно так сложилась у меня работа в маркетинг-агентстве. Я надеялся на то, что люди самоорганизуются, начнут что-то делать. Думал, не только мне это надо, а оказалось, наоборот. Нужно всегда понимать внутреннюю инициативу каждого человека: хочет он вообще этим заниматься? Возможно, нет. Это не значит, что человек плохой. Просто конкретно с тобой и конкретно в этом проекте он не хочет себя проявлять, не видит мотивации. В маркетинг-агентстве я не увидел включенности партнеров. Да, люди хотели, им было интересно, но никто не старался, не включался в процесс на 100 %. А в консалтинговом агентстве я сразу почувствовал инициативу партнера, он с первой минуты подключился к проекту и результат был виден сразу.
2. Нельзя делить шкуру неубитого медведя. Как только ты заметишь это в партнере или сотруднике, сразу можешь с ним прощаться. Так случилось в нашем маркетинговом агентстве: были люди, которые заранее, пока мы еще вообще ничего не заработали, спорили о том, как будем делить бабки. Конечно, это нормально проговаривать заранее. Но один раз – и забыли. А мы это обсуждали каждый день, спорили, кому какой процент достанется, хотя могли бы в это время выполнять важные текущие задачи.
3. Не зацикливаться на мелочах. Тут я вспомню момент еще из самого начала моего пути в маркетинге: мы тогда открывали агентство smmlemon.ru. Так вот, логотип и название мы выбирали целый месяц. То есть вместо того, чтобы заниматься зарабатыванием денег, мы застряли на мелочах. Кому какая разница, какое название будет у агентства и какой логотип? Главное, насколько классную услугу оно предлагает.
4. Нужно делать бизнес вокруг того, что нужно людям прямо сейчас. Иначе говоря, необходимо получить отклик рынка и четко понять, что людям это надо даже в том неупакованном и неготовом виде, в котором ты это видишь вначале. В маркетинг-агентстве, скорее, мы навязывались клиентам, чем они к нам приходили. Да, конечно, иногда и сами обращались, но нам приходилось доказывать свою состоятельность, обосновывать цены. То есть, скорее, инициатива шла с нашей стороны. При работе в консалтинге клиенты сами к нам приходили, стремились поработать с нами, потому что у предложения хорошая ценность (стратегия маркетинга, стратегия бизнеса). Я ощутил гигантскую разницу. Тогда мы старались клиенту что-то впихнуть, здесь – наоборот, встали в позицию «бегайте за нами, а мы подумаем, предоставлять ли вам услугу».
5. Видение всех партнеров должно быть согласовано. В первом случае (маркетинговое агентство) у меня было четыре партнера, каждый смотрел в своем направлении и мнил себя самым правым, работать было невероятно тяжело. Мы часто спорили, ругались, я ощущал негатив в команде. Вывод: всегда нужен командир и согласованное общее видение. В нашем консалтинговом агентстве оно присутствовало, и мы сразу договорились с Эдуардом о сферах ответственности. Это позволило нам быть продуктивнее. Кроме того, мы с партнером как будто сошлись характерами, у нас было много общего, схожие взгляды на многие вопросы и, конечно, взаимное уважение. Без этого важного элемента никакой бизнес не построишь. Но, как потом оказалось, Эдуард все же имел иное отношение к некоторым вопросам работы, что выяснилось уже в процессе. Но это нормально, и я благодарен за общий опыт с ним.
6. Не считать себя самым умным. Во время работы в маркетинговом агентстве я не признавал своих ошибок, думал, что я все лучше всех знаю, у меня достаточно опыта. Ни фига! Это я понял гораздо позже. Развивая наш консалтинговый бизнес, я, напротив, был максимально открыт, понимал, что мне надо работать над собой. Сейчас я занимаюсь с коучами по организации и менеджменту бизнеса, читаю книги. Как маркетолог я состоялся, но как руководитель я еще далеко не супер, и это в порядке вещей. Именно поэтому, мне кажется, и продолжается мой профессиональный рост.
7. Уделять внимание работе с сотрудниками. Когда-то я ставил задачи примерно так: «Иди и делай». И только недавно узнал, что есть четыре типа делегирования. «Иди и делай» – это четвертый уровень, когда специалист полностью понимает, что делать, как делать, он уже выполнял подобное задание. Но в большинстве случаев сотрудник либо этого не делал, либо что-то не понимает и стесняется спросить. То есть нужно всегда оценивать его готовность исполнять поручение. Если он по неким причинам не готов: ему не хватает мотивации, опыта или инструментария, нужно это признать и показать ему, как выполнять задачу. Возможно, понадобится подготовить какой-то регламент или замотивировать человека. А наш российский менеджмент в стиле «я – босс, а все – идиоты», к сожалению, ни к чему хорошему не приводит. Как бы тебе ни хотелось делегировать таким простым способом, результата это не принесет.
8. Стремиться понять мотивацию каждого сотрудника и партнера. Она ведь далеко не только материальная. Я раньше думал, что деньгами можно все закрыть. Человек получает процент со сделки или зарплату – и этого достаточно. Нет! У каждого своя мотивация: кому-то помимо денег нужно внимание, кому-то – признание, другому – саморазвитие. Люди очень разные и потребности у них тоже различные. И высший пилотаж руководителя – видеть индивидуальные особенности сотрудников, учитывать их и грамотно сочетать, чтобы создать классную команду.
