СТРАТЕГИЯ
Итак, мы рассмотрели миссию и видение. Что касается стратегии, то это весьма обширная тема, которой посвящены сотни книг, тысячи статей и докладов, поэтому сделать краткий обзор не представляется возможным. Мы лишь подчеркнем, насколько велика роль стратегии для OKR, ведь она поставляет контекст для их создания. Стратегия — это ваш план для успешного захвата или агрессивной защиты уже занятой доли рынка. Все OKR должны основываться на стратегии, вот почему важно сформулировать ее до того, как вы начнете внедрять OKR. Если вы, читая эти строки, думаете: «Ну, я полагаю, наш CEO знает, какая у нас стратегия», значит, у вас проблемы. Представьте корабль без рулевого: так и вы, стремясь создать сильный набор OKR, но не озвучивая понятную стратегию, наверняка собьетесь с курса и дезориентируете команду.
Если у вас молодая предприимчивая команда, которая работает по lean и agile, вам, вероятно, захочется пропустить этот раздел, ведь кажется, будто традиционное стратегическое планирование абсолютно неприменимо для вашей корпоративной культуры крутых виражей и постоянных экспериментов. Только это совсем не так. Базовая стратегия обозначает границы и помогает определить, чего не следует делать, когда вы погружаетесь в море возможностей, — это не менее важно, чем знать, что делать. Стратегия также помогает видеть перспективы, сохранять сфокусированность, координировать работу вашей компании и принимать решения
[50].
Пол написал книгу о том, как разработать стратегию. В конце этой главы мы приведем ее краткое содержание. Модель Пола базируется на четырех фундаментальных вопросах. Если у вас нет четкой стратегии, доступной и понятной каждому сотруднику, мы настоятельно рекомендуем собрать всю команду и ответить на вопросы, представленные ниже.
Дорожная карта по стратегии
[51]
Прежде чем написать книгу о стратегическом планировании — Roadmaps and Revelations («Дорожные карты и откровения»), Пол исследовал сотни стратегических планов и изучил труды Майкла Портера, Генри Минцберга, Майкла Рейнора, В. Чан Кима, Рене Моборн и многих других авторов. Работая над книгой, Пол задавался вопросом: какие элементы повторяются из стратегии в стратегию, что на самом деле представляет собой ДНК эффективного стратегического планирования? Существуют сотни подходов к стратегическому планированию, но по итогам своего исследования Пол обнаружил, что есть четыре фундаментальных вопроса, которые в той или иной формулировке появлялись во всех изучаемых материалах. Эти ключевые вопросы легли в основу дорожной карты по стратегии — процесса, который он подробно описал в своей книге.
Дорожная карта представлена на рисунке 2.6. Вы увидите четыре фундаментальных вопроса, во внешнем круге найдете то, что мы называем четырьмя линзами, каждая из которых поможет вам ответить на них. В центре располагается стратегия, ведь четыре вопроса и четыре линзы предназначены именно для разработки стратегии.
Рисунок 2.6. Четыре фундаментальных вопроса для формулирования стратегии
ЧЕТЫРЕ ФУНДАМЕНТАЛЬНЫХ ВОПРОСА, НА КОТОРЫЕ НУЖНО ОТВЕТИТЬ ПРИ РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ
Давайте рассмотрим каждый вопрос.
Что продвигает нас вперед?
Прямо сейчас ваша компания движется в определенном направлении благодаря силе принятых ранее решений — от подхода к распределению финансовых ресурсов до кадровой политики и использования технологий. То, что продвигает вас вперед, во многом отражает вашу корпоративную идентичность. Когда люди говорят: «Они… компания», именно пропущенное слово часто характеризует то, благодаря чему компания движется вперед. Доказано: корпоративная идентичность повышает совокупный доход акционеров (total shareholder return, TSR). Согласно недавно проведенному исследованию компании, обладающие подобной идентичностью — занимающиеся чем-то уникальным и понятным, — демонстрируют более высокий рост TSR в течение трех лет по сравнению с компаниями, у которых такая идентичность отсутствует
[52].
Большинство организаций, как правило, развиваются за счет одного из перечисленных ниже факторов.
1. Товары и услуги. Компании, развивающиеся за счет реализации товаров и услуг, могут продавать их разным группам клиентов, но сосредотачиваются на определенном продукте или услуге. Рассмотрим компанию Coca-Cola. Она занимается исключительно безалкогольными напитками, которые представлены множеством брендов.
2. Клиенты и рынки. Компании, ориентированные на клиентов и открытые рынки, предоставляют ряд товаров или услуг, но нацелены на конкретную аудиторию. Товары компании Johnson & Johnson’s имеют одну общую черту: они ориентированы на потребности своей основной аудитории — врачей, медсестер, пациентов и матерей.
3. Емкость или возможности. Отели, например, фокусируются на вместимости. У них есть определенное количество номеров, их цель — заполнить эти номера. По такому же принципу работают авиакомпании. Организации, которые продвигаются вперед за счет возможностей, обладают экспертизой в определенных областях и будут применять эти знания и навыки к любому потенциальному продукту или рынку.
4. Технология. Некоторые компании располагают собственными технологиями и используют их для совершенствования разных продуктов и привлечения разных аудиторий. Например, компания DuPont, которая в 1930-х годах изобрела нейлон, внедрила эту технологию в разные продукты, такие как рыболовная леска, чулки, ковры.
5. Каналы продаж и дистрибуции. Здесь важно понять как, а не что или кто. Компании, которые растут за счет каналов продаж, будут продвигать через них широкий спектр продуктов. Например, маркетплейсы. Где еще можно приобрести и косметику, и DVD?
6. Сырье. Если вы являетесь нефтяной компанией, все, что вы продаете, производится из черного золота, которое вы добываете из недр. У вас могут быть опыт и технология использования нефтепродуктов при производстве самых разных товаров, но в основе будет лежать исходное сырье.
Посмотрев на эти шесть пунктов, кто-нибудь обязательно скажет: чтобы преуспеть на высококонкурентном рынке, нужно задействовать их все. Теоретически это возможно, однако, если вы попытаетесь заставить работать на вас все шесть факторов одновременно, вам будет чрезвычайно трудно выйти за рамки поверхностного рассмотрения каждого из них. Это неизбежно вызовет непонимание со стороны сотрудников, которые задаются вопросом, какой путь выбрать из предоставленных альтернатив. Иными словами, пытаясь объять необъятное, вы не фокусируетесь толком ни на чем, и это ведет к печальным последствиям. Чтобы действительно извлечь выгоду, вы должны посвятить себя одной движущей силе и нацелить человеческие и финансовые ресурсы на нее. Определите, что продвигает вас вперед, и сконцентрируйтесь на этом.
