Мы воздержимся от удручающей статистики исполнения стратегии, о которой упоминали ранее, поскольку уверены: вы помните, что она плачевная. Вероятно, одной из причин столь низких показателей является то, что у многих компаний на самом деле нет стратегии (хотя они и не признаются в этом). У них может быть некая идея развития или бизнес-план, но они никогда не тратили время или усилия на то, чтобы составить настоящий план. Повторим: если это относится к вам и вашей компании, соберите свою команду и пройдитесь по фундаментальным вопросам, чтобы вывести уникальную формулу вашей стратегии.
Глава 3. Создание эффективных OKR
Омаха
Речь не о городе в штате Небраска и даже не о местечке в Нормандии, где 6 июня 1944 года высадились союзные войска. Наша «омаха» — это слово, которое во время игры часто произносил Пейтон Мэннинг, легенда американского футбола. Недавно Мэннинг вышел на пенсию. Даже если вы не фанат американского футбола, наверняка знаете, что Пейтон Мэннинг — один из лучших игроков Национальной футбольной лиги. Известно, что Мэннинг всегда тщательно подбирал момент для атаки: он приближался к линии, осматривал позиции защиты, а когда был готов, кричал «омаха». После этого команда разыгрывала мяч, и схватка начиналась. Мэннинг просил дать ему пас, только если знал, что может воспользоваться малейшей оплошностью защиты противника.
Итак, мы собираемся крикнуть вам «омаха». Прежде чем вы начнете использовать OKR и получать все те преимущества, которые мы обозначили в первой главе, следует научиться создавать сильные и эффективные цели и ключевые результаты. И сейчас мы расскажем вам, как это делать. Поехали!
Мы рассмотрим процесс создания OKR, сформулируем характеристики качественных OKR, подскажем, как облегчить эту работу, и предупредим о подводных камнях на пути к эффективным целям и ключевым результатам. Мы поговорим о разнице между OKR и метриками здоровья компании, об оценке OKR, обсудим, насколько часто вы должны пересматривать их, какое количество OKR является оптимальным и как именно их разрабатывать. Кстати, Мэннинг никогда не рассказывал, почему он использовал слово «омаха», и не открыл тайну, даже выйдя на пенсию. Но вы же понимаете, почему мы это делаем. Готовы? Омаха!
Создание сильных целей
Вспомните наше определение целей из главы 1: цель (Objective) — краткое изложение главной качественной цели, призванной продвигать организацию в желаемом направлении. По сути, это вопрос: «Что мы хотим сделать?» Правильно сформулированная цель имеет временное ограничение (квартал) и должна вдохновлять вашу команду и отражать ее коллективное видение.
На первый взгляд, это не слишком сложный подход. Тем не менее наш опыт работы с клиентами из разных стран и общение с авторитетными экспертами и консультантами показывают, что многие компании сталкиваются с трудностями при постановке сильных целей. Делать сложный выбор действительно непросто (вероятно, это объясняет, почему американцы тратят на выбор телевизора больше времени, чем на выбор пенсионной программы
[53]). Часто бывает, что компании по умолчанию выбирают тривиальные цели, малоэффективные с точки зрения исполнения стратегии.
Начиная работать с OKR, многие задаются вопросом: какой же должна быть «хорошая цель»? Чтобы помочь вам найти ответ, сначала определим критерии, которые вы должны учитывать при создании ваших целей.
ВДОХНОВЛЯЮЩАЯ
Четко прописанная цель — это не набор слов для описания бизнес-задачи. Нет ничего проще, чем смешать несколько слов из бизнес-лексики, в совокупности представляющих собой нечто похожее на то, к чему вы стремитесь. Но мы призываем вас создать нечто более масштабное и дерзкое. Ваши цели должны побуждать людей работать более эффективно, и в этом вам поможет вдохновляющая сила слова: разожгите внутренний огонь и воодушевите их амбициозной целью, и сотрудники начнут мыслить по-новому. Компания Upserve (ранее Swipely), используя технологии искусственного интеллекта, помогает ресторанам повышать эффективность работы. Ангус Дэвис, CEO Upserve, так высказался о роли вдохновения:
Мало сказать «требуется улучшить показатели на 10%», если вы и так знаете, что это вам по силам. Вы просто продолжите делать то же самое, прилагая чуть больше усилий. Но если я вам скажу, что необходимо улучшение показателей на 50%, скорее всего, вы ответите: «Ну и дела! Чтобы этого достичь, мне придется разобраться с этой непростой задачей» или «Мне необходимо полностью переосмыслить подход к решению этой проблемы». Вот в чем суть OKR. Когда ваша цель выше, вы лучше продумываете необходимые для ее достижения шаги
[54].
ДОСТИЖИМАЯ
Этот критерий не случайно оказался вторым по значимости. Найти баланс между вдохновением и реальностью — одна из ключевых трудностей при создании качественных целей. Позвольте сотрудникам быть смелыми при постановке целей, но не забывайте, что границы возможного все же существуют. Если вы перейдете эту черту, компания может понести серьезный ущерб. В исследовании с метким названием «Бесконтрольное целеполагание»
[55] авторы обнаружили, что чрезмерно сложные цели вызывают ряд побочных эффектов: деградирует организационная культура, снижается мотивация сотрудников и усиливается их склонность к рискованным или неэтичным поступкам. Согласно результатам другого исследования руководители, полагавшие, что перед ними поставлена недостижимая цель, чаще проявляли жестокость в отношении подчиненных. Авторы подчеркивают: это корпоративный эквивалент такого поведения, когда из-за собственных проблем мы пинаем собаку
[56]. Строгого алгоритма для определения целей не существует, однако, обучаясь друг у друга и получая обратную связь от сотрудников, вы приближаетесь к пониманию сути этого процесса.
ВЫПОЛНИМАЯ В ТЕЧЕНИЕ КВАРТАЛА
Период, необходимый для создания OKR, мы обсудим далее в этой главе. Допустим, вы создаете цели ежеквартально. Тогда вы, вероятно, ожидаете, что они действительно будут достигнуты в течение ближайших трех месяцев. Если после формулирования цели коллективный разум команды предполагает, что для ее реализации потребуется год, возможно, то, что вы разработали, ближе к стратегии или даже к видению. Безусловно, и видение, и стратегия важны для целеполагания, но в контексте OKR цели должны быть привязаны по времени к ритму, который вы задаете, — как правило, это ежеквартальное обновление целей. В компании одного из наших клиентов департамент по коммуникациям поставил следующую цель: «Увеличивать успех продавцов с помощью информационной поддержки». Эта цель очень похожа на миссию — такова ключевая задача отдела. Невзирая на изменения бизнес-модели, он всегда будет стремиться увеличить продажи за счет коммуницирования. Очевидно, такая цель не может быть достигнута за 90 дней и сразу же забыта.
