ВДОХНОВЛЯЮЩИЕ
Результаты многолетних научных изысканий, посвященных изучению целей, четко и убедительно показывают: чем выше планка, тем выше результат команды и удовлетворенность от работы
[62]. И наоборот, облегчая достижение результата, вы можете надеяться на успех, но мотивация и работоспособность, скорее всего, снизятся. Итак, составляя ключевые результаты, расширяйте границы, бросайте вызов своим командам и мотивируйте их мыслить по-другому (вспомните, о чем говорил Никет Десаи). Важный момент (мы затрагивали его, когда обсуждали достижимость целей): необходимо убедиться, что поставленный результат в принципе достижим. Один из способов — грамотная оценка ключевых результатов. Про это мы поговорим немного позже.
ТОЧНЫЕ
Формулируя ключевые результаты, крайне важно разъяснить термины и понятия, обеспечить взаимопонимание, чтобы укрепить взаимодействие между командами и избежать ненужной и вредной двусмысленности. Вот что может случиться, если не конкретизировать значение слов, которые выражают ключевой результат. CEO одной компании настаивал на такой формулировке ключевого результата: «100% пользовательских сценариев должны быть доступны на новой платформе». IT-команда, ответственная за размещение пользовательских сценариев на новой платформе, не знала, что именно CEO имел в виду под пользовательскими сценариями, поэтому сделала всё, что могла, основываясь на своем ограниченном понимании запроса. В конце квартала CEO спросил, как обстоят дела, и услышал, что все пользовательские сценарии размещены. Разумеется, то, что разместила IT-команда, совершенно не соответствовало тому, чего хотел глава компании. На достижение OKR были напрасно потрачены время, силы, энтузиазм. Этого можно было легко избежать, просто обсудив все нюансы на начальной стадии создания OKR.
РАЗРАБОТАННЫЕ СВОИМИ СИЛАМИ
В описанном выше примере мы увидели, какие проблемы возникают, когда ключевой результат устанавливается руководителем единолично и игнорируется важность его понимания всеми участниками процесса. IT-специалисты приняли ответственность за ключевой результат, но на самом деле они не «владели» им, и в этом суть проблемы. Сотрудников и команды, ответственные за реализацию ключевых результатов, следует активно вовлекать в процесс, особенно на этапе разработки ключевых результатов. Всегда проще (и интереснее) выполнять то, что вы помогали создавать, ведь вы формировали ваши намерения, исходя из общего понимания желаемого результата и вашей готовности найти инновационные пути его достижения. Большинство OKR должны появляться у вас как у владельца OKR, а не быть директивно спущены сверху. Мы надеемся, при создании OKR вы будете сочетать подходы «сверху вниз» и «снизу вверх». В главе 4 мы поговорим об этом более подробно.
ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА ПРОГРЕСС
Тереза Амабайл, профессор Гарвардской бизнес-школы, много пишет о том, что она называет «принципом прогресса». Он означает следующее:
Самое важное из всего, что может поднять настроение, повысить мотивацию и вовлеченность в течение рабочего дня, — это достижение прогресса в серьезном деле. И чем чаще люди чувствуют, что прогресс есть, тем больше шансов, что их креативность сохранится в долгосрочной перспективе. Независимо от того, пытаются ли они подтвердить научную гипотезу или выпускают высококачественный продукт / услугу, ежедневный прогресс — даже маленькая победа — влияет на их чувства и отношение к работе
[63].
Эта мысль играет очень важную роль для ваших ключевых результатов. Необходимо сверять ключевые результаты с показателями вашего прогресса регулярно, минимум раз в две недели. Если до последнего дня квартала вы не знаете, достигнут ключевой результат или нет, у вас нет возможности повысить мотивацию и вовлеченность сотрудников на регулярных сверках.
СОГЛАСОВАННЫЕ ПО ВЕРТИКАЛИ И ПО ГОРИЗОНТАЛИ
О согласовании и выравнивании мы подробно поговорим в главе 4. Но хотим подчеркнуть: обязательно убедитесь, что ваши ключевые результаты согласованы как по вертикали (с командой и руководством), так и по горизонтали (посредством обсуждения и анализа их с командами, от которых зависите вы или которые зависят от вас).
СТИМУЛИРУЮЩИЕ ПРАВИЛЬНОЕ ПОВЕДЕНИЕ
Есть множество крылатых выражений на тему измерения результативности. Самое известное, вероятно, звучит так: «Что измеряешь, то и получаешь». Как правило, именно так и бывает. Стоит подсветить какой-нибудь предмет, и ваше внимание, как мотылек, будет привлечено светом и захвачено новой задачей. Иногда мы так стремимся к достижению поставленных целей, что теряем способность объективно воспринимать происходящее. Результатом может стать принятие неэффективных решений (в лучшем случае) или неэтичное поведение, если вовремя не вмешаться. Поэтому мы советуем тщательно обдумывать, какую реакцию может вызвать любой формулируемый вами ключевой результат. Вот один из примеров. Это история компании из сферы быстрого питания. Владелец, руководствуясь самыми благими намерениями, выбрал показатель, который привел к плачевным результатам. Руководству стало известно, что их рестораны перед закрытием утилизировали огромное количество приготовленной еды, что существенно увеличивало издержки и снижало прибыль. Чтобы покончить с плачевной практикой, для каждой точки установили показатель эффективности — количество продуктов, которое разрешалось выбрасывать каждый день. Руководители на местах, стремясь избежать наказания за низкую результативность, быстро придумали, как обеспечить высокие показатели. Если ресторан закрывался в полночь, еду прекращали готовить после одиннадцати вечера и готовили только в том случае, если приходил клиент и что-то заказывал. Таким образом, вероятность того, что в конце дня придется выбрасывать продукты, стремилась к нулю. Разумеется, клиентов не обрадовал такой подход: они начали обходить стороной эти заведения, когда узнали, что еда быстрого приготовления превратилась в еду долгого ожидания. Показатель разработали исходя из лучших побуждений, но он стал стимулом к абсолютно контрпродуктивному поведению.
Рекомендации по созданию ключевых результатов
Мы уже о многом говорили в этой главе, но узнать предстоит еще больше. Если вам кажется, будто вас окатывают из пожарного гидранта, попытайтесь переосмыслить свои ощущения: представьте, что вода не обрушивается на вас, а успокаивает своей прохладой в жаркий летний день. Мы не хотим, чтобы вода сбила вас с ног, — мы хотим дать вам информацию, необходимую для разработки OKR, способных трансформировать ваш бизнес. Разделы с характеристиками, метриками и советами — это фундамент для построения наиболее эффективных OKR. Завершая этот этап нашего путешествия, дадим вам несколько важных практических рекомендаций, которые пригодятся при разработке ключевых результатов.
