Рисунок 3.3. Типы ключевых результатов. Здесь представлены пять типов ключевых результатов и показано, когда их следует использовать
КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ БАЗОВОГО УРОВНЯ
Рассмотрим компанию, которая только что обновила свою стратегию и решила сфокусироваться на выстраивании крепких и долгосрочных отношений с клиентами, сделав это своим конкурентным преимуществом. Вы, конечно, помните, что такие отношения называются долгосрочными доверительными отношениями с клиентом (мы говорили об этом в главе 2). В данном случае цель может звучать так: «Повысить лояльность клиентов». Далее команда совещается и принимает решение: «20% клиентов применяют онлайн-активацию купона» — важный ключевой результат. Но стратегия новая, до этого в компании никогда не измеряли процент активации купонов, и потому нет базового уровня для постановки целей. В таком случае можно использовать ключевой результат базового уровня, например: «Получен базовый уровень онлайн-активации купонов». В течение квартала будет определено базовое значение, которое можно взять за основу для разработки ключевого результата на следующий отчетный период.
Выше мы отмечали, что тип ключевых результатов, который вы используете, частично определяется степенью зрелости ваших измерительных систем. Если вы недавно внедрили новую стратегию, если не знакомы с OKR и не практиковали измерение результативности, вероятно, на первых порах вам потребуется несколько базовых ключевых результатов.
ИЗМЕРИМЫЕ КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
Это наиболее распространенный тип ключевых результатов. Они легко узнаваемы, поскольку представляют собой именно то, что обычно ассоциируется с понятием «измерение». Измеримые ключевые результаты отслеживают количественные показатели, разработанные для оценки прогресса в достижении ваших целей. Существует три подтипа измеримых ключевых результатов.
В позитивных метриках обычно используются такие слова, как «увеличение», «рост», «выстраивание» и т. п. Например: «Увеличена выручка от email-рассылки на 10%». Ключевой результат обозначен позитивной лексикой. Также бывают негативные метрики — они выражаются словами «устранить», «понизить» или «сократить». Пример негативной метрики: «Сокращено время обработки счетов с пяти до двух недель». Это допустимый вариант, однако, как мы уже говорили, чтобы мотивировать сотрудников на достижение цели, лучше использовать позитивные формулировки. И наконец, третий подтип — метрика пороговых значений. Она используется, когда необходимо установить диапазон значений, чтобы адекватно описать ключевой результат.
Возьмем, например, консалтинговую компанию. Ее выручка зависит от консультантов, которые работают с клиентами и выставляют им счета. Поэтому коэффициент загрузки консультантов, вероятно, будет являться важным ключевым результатом. Но рассчитать значение этого показателя довольно трудно. Очевидно, чем выше коэффициент загрузки, тем больше прибыль у компании. Однако слишком высокий коэффициент загрузки может привести к выгоранию, стрессу и снижению эффективности. В таком случае устанавливается диапазон загруженности, и формулировка может звучать так: «Коэффициент загруженности консультанта поддерживается между 70 и 80%».
ВЕХА
Иногда возникают трудности с переводом показателя в измеримый ключевой результат. Это часто происходит, когда у нас только два ответа: да или нет.
Мы выпустили новый продукт или нет? Подготовили отчет или нет? Неважно, что мы ответим — да или нет, — такие ответы в парадигме OKR не работают. Чтобы адекватно оценить свой успех на пути к цели, вы должны всё переводить в цифры. В этом случае можно использовать такой тип ключевого результата, как веха.
Оценка важна для любого типа ключевых результатов, но для вехи оценка особенно значима. Вы можете забежать немного вперед и посмотреть наше руководство по проведению оценки, а потом вернуться на эту страницу. Ниже яркий пример из практики одного нашего клиента, подчеркивающий важность использования вехи в качестве ключевого результата.
Перед IT-отделом стояла цель: «Внедрить опцию push-уведомлений в разных странах». Добавление функции в разных странах — это ключевой результат, и он носил бинарный характер: либо внедрили, либо нет. Система оценки позволила трансформировать этот ключевой результат в эффективную веху. Оценка 1,0 балла означала добавление push-уведомлений во всех странах. Очевидно, это была цель «на растяжку» и, скорее всего, малореалистичная. А вот весьма амбициозная, но достижимая цель — реализовать этот функционал в Канаде и еще двух странах — приравнивалась к 0,7 балла и воспринималась как наиболее адекватная. За добавление push-уведомлений только в Канаде была установлена оценка 0,5 балла. Наконец, если IT-отдел только провел тестирование функции push-уведомлений в Канаде, он получал оценку 0,3 балла. С помощью системы оценки руководству компании удалось преобразовать потенциально несовершенную бинарную метрику в показатели, которые стали драйвером прогресса и инновационного мышления сотрудников.
МЕТРИКИ ЗДОРОВЬЯ КОМПАНИИ
Обсуждая ключевые результаты базового уровня, мы рассматривали гипотетическую компанию, которая перешла на стратегию выстраивания долгосрочных доверительных отношений с клиентом. Ее целью было повысить лояльность клиентов, а ключевой результат звучал так: «20% клиентов используют онлайн-активацию купонов». Но зачем потребовалась активация купонов? Разумеется, чтобы нарастить выручку. Не бином Ньютона, не так ли? На самом деле не все так просто. Купоны — всего лишь инструмент, который компания использовала, чтобы стимулировать эффективный рост выручки. Главное в этой стратегии — лояльность клиентов, выстраивание с ними искренних отношений и, как следствие, увеличение Lifetime Value (LTV) — то есть дохода, который приносит потребитель в течение всего срока пользования продуктом или услугой. Для повышения лояльности также проводятся рекламные акции в магазинах, внедряются программы вознаграждений, запускаются маркетинговые активности и др. Методы могут меняться, однако компания в любом случае заинтересована в том, чтобы применяемые активности работали на лояльность клиентов. Для этого разумно использовать такую метрику, как индекс потребительской лояльности (Net Promoter Score, NPS). Он позволяет оценить уровень лояльности, то есть готовность клиентов сохранять отношения с вашей компанией при любых изменениях вашей политики, а также рекомендовать ваш продукт или сервис своим друзьям и знакомым, что, в свою очередь, обеспечивает продолжительную лояльность. Ключевое слово в этой формулировке — продолжительная.
Но мало однажды замерить индекс NPS. Это важная и сложная метрика, ведь в компании постоянно происходят изменения, которые оказывают влияние на отношение к ней клиентов. В данном случае индекс NPS может рассматриваться как метрика здоровья компании. Компания будет ее регулярно контролировать (в течение многих лет), поскольку это показатель качества исполнения стратегии. Можно вспомнить и другие метрики, отражающие здоровье компании, — например, вовлеченность сотрудников. Без вовлеченных сотрудников, готовых трудиться ради достижения целей, у вас мало шансов на успех, независимо от того, насколько хорош ваш стратегический план. В вашем списке метрик здоровья компании должны быть и определенные финансовые показатели: рост выручки, чистая прибыль, коэффициент рентабельности активов — это стандартные показатели финансового благополучия, которые необходимо постоянно отслеживать. Метрики здоровья компании следует разрабатывать на основе стратегии и рассматривать как дополнение к OKR. Проверкой для OKR является ее способность улучшить эти метрики. Если вы собираетесь утвердить цель и ее ключевые результаты, но не привязываете их к метрикам здоровья компании (и, следовательно, не учитываете стратегию), возможно, вам следует вернуться к флипчарту и попробовать еще раз.
