Позднее Эфрон заметила: то, чему учил ее Симмс, работало в жизни не хуже, чем в журналистике. Мы убеждены: так же обстоит дело и с OKR. Вы начинаете поиски бизнес-эквивалента «первого абзаца статьи» с того самого дня, когда переступаете порог конференц-зала, чтобы обсудить и утвердить ваши OKR. И когда кто-нибудь спрашивает: «Хорошо, а какие самые важные наши цели?» — представьте, что перед вами целая вселенная вариантов. Нам необходимо учесть интересы клиентов, акционеров или инвесторов, комьюнити, партнеров, поставщиков, сотрудников, конкурентов — список бесконечен. Все это организационные эквиваленты — почему, что, когда и кто. Ваша задача — определить, что для вас важнее всего именно сейчас.
Когда дело доходит до количества OKR, которые вы создаете, мы рекомендуем придерживаться проверенной формулы: чем меньше, тем лучше. Это непросто, и не каждая компания готова сразу руководствоваться этим правилом. Существует несколько факторов, способствующих множественности OKR. Например, стремление ничего не забыть («Для нас все сейчас важно!») — всегда проще перечислить множество вещей, чем сконцентрироваться на самом важном. Однако набор из множества OKR дорого вам обойдется. Прежде всего непонятны приоритеты компании. А без этого сотрудникам не соотнести свои действия с глобальными целями компании и, соответственно, не повысить осознанность в работе. Допустим, вы установили 8 целей и 20 ключевых результатов. Но для ваших сотрудников прийти к таким показателям будет практически нереально, ведь они подчиняются тем же законам времени, что и мы с вами, когда решают, куда направить усилия.
Человек, кажется, одержим максимизацией… всего. Кстати, слово «приоритет» попало в английский язык в XV веке. Тогда оно употреблялось только в единственном числе и означало что-то первое или важное. Так было на протяжении пяти веков. Но в XX веке у слова «приоритет» появилось множественное число, и все начали говорить о приоритетах. Мы как-то почувствовали, что, изменив слово, можем изменить реальность и иметь несколько первоочередных задач
[70]. Мы не предлагаем вам ограничиваться одной целью и двумя ключевыми результатами (хотя новички в OKR вполне могут так поступить, чтобы постепенно вникнуть в процесс). Мы просто повторяем известный принцип: пытаясь объять необъятное, не добьешься ничего. Если вы изучите литературу по OKR — а это в основном посты в блогах и статьи, — то обнаружите: чаще всего советуют создавать от двух до пяти целей, каждая из которых должна иметь от двух до четырех ключевых результатов. На наш взгляд, это высокая планка, однако мы призываем вас тщательно изучить вашу компанию и выделить то, что наиболее важно для вашего бизнеса. Найдите первый абзац статьи!
Меняются ли OKR от квартала к кварталу?
Бизнес-консультантов ругают (хотелось бы верить, что по-доброму) за то, что они не всегда говорят конкретно и не объясняют клиентам, что нужно сделать, чтобы решить проблему. Правда в том, что ответ на многие вопросы, поставленные перед консультантами, звучит так: «В зависимости от обстоятельств». И точно так же мы отвечаем на вопрос в заголовке этого раздела.
Да, некоторые цели могут оставаться неизменными от квартала к кварталу — прежде всего те, что отражают вашу стратегию и связаны с текущими оперативными задачами. То же самое можно сказать о ключевых результатах: какие-то могут оставаться актуальными в следующих кварталах и далее. Вспомните наш разговор о метриках здоровья компании. Это показатели, которые компания будет постоянно отслеживать, возможно в течение многих лет, поскольку они являются отражением успешного исполнения стратегии. Вероятно, у вас будут и цели, и ключевые результаты, которые попадут в эту категорию «постоянной стратегической важности». Обсуждая метрики здоровья компании, мы упоминали цель «Повысить лояльность клиентов». Мы предположили, что индекс потребительской лояльности — это важный показатель лояльности клиентов, поэтому он может получить статус метрики здоровья компании и оставаться неизменным до тех пор, пока, например, не будет пересмотрен стратегический курс.
Аналогично формулировка «Повысить лояльность клиентов» может стать целью здоровья компании. Без нее невозможно понять вашу стратегию, и она точно не претерпит корректировок в обозримом будущем. Если вы выстраиваете с клиентами долгосрочные доверительные отношения посредством первоклассного сервиса и поддержки, то повышение лояльности всегда будет иметь для вас огромное значение. Нет смысла квартал за кварталом добавлять эту цель к вашим OKR, особенно во взаимосвязи с одним и тем же ключевым результатом. OKR — это нововведения, инновации и креативность. Повторение одних и тех же OKR из года в год вызывает застой, и лучше этого избегать.
В начале работы с OKR мы рекомендуем создать небольшое количество целей, самых важных для исполнения вашей стратегии (поэтому вы вряд ли будете их пересматривать в ближайшее время). Разрабатывая цели, отталкивайтесь от «столпов» вашего бизнеса: финансы, клиенты, ключевые процессы и сотрудники. Каковы важнейшие цели, необходимые для успеха в вашем сегменте? Это и будут ваши цели здоровья компании. Далее определите, какими ключевыми результатами измеряется ваш успех в достижении целей. Именно они представляют метрики здоровья компании.
Нас захватывает водоворот неотложных задач и проблем, с которыми мы сталкиваемся, приходя в офис каждый день. В какой-то мере мы даже наслаждаемся, ведь бороться с огнем — это классно: так приятно вычеркивать один за другим пункты из списка дел. Но подобный расклад часто вредит тому, что по-настоящему важно, — исполнению вашей стратегии. Создавая небольшой список целей здоровья компании и ключевых результатов, вы ежеквартально определяете текущий контекст для OKR. Постоянно напоминайте себе о том, что для вас важнее всего и требует вашего максимального внимания и заботы.
Могут ли OKR меняться в течение квартала?
В целом OKR на уровне всей компании не корректируются в течение квартала. Однако не забывайте: все зависит от контекста. Могут возникнуть обстоятельства, требующие изменения OKR.
Несколько лет назад Пол работал с одной государственной организацией из штата Нью-Джерси. Ураган «Сэнди», который пронесся по территории штата, принес значительные разрушения. На протяжении недель и месяцев после катастрофы в системы мониторинга эффективности этой организации вносились существенные изменения, отражавшие новую реальность, с которой столкнулись многие правительственные учреждения, занятые ликвидацией последствий стихийного бедствия.
Мы не считаем, что изменение OKR (на любом уровне) в течение квартала может спровоцировать только природный катаклизм. Найдется множество других причин. Например, у вас появился крупный клиент, который с самого начала претендует на существенные ресурсы ваших команд. Это вполне может послужить основанием скорректировать текущие OKR. Или вы решили резко изменить стратегию. Однако нельзя менять цели или ключевые результаты только потому, что они кажутся вам слишком сложными, либо потому, что у вас появились сомнения в их эффективности.
