Спасение пришло в лице моего друга, у которого имелся небольшой опыт в настилании крыш. В первые два дня он был занят и не мог присоединиться к нашей компании, но, к счастью, появился как раз в тот момент, когда страсти достигли точки кипения, а наша растерянность — максимума. Он моментально разобрался в ситуации и обрисовал ключевые этапы настила кровли. Затем разбил эти этапы на отдельные операции и распределил между участниками, выделив каждому свой фронт работ. Уже через несколько минут мы все дружно стелили крышу. Едва ли кто-то из присутствовавших сделал карьеру в кровельном деле, но я до сих пор горжусь проделанным, ведь крыша не протекала даже спустя двадцать лет.
Эта история показывает, что студенты зачастую хватаются за то, о чем не имеют понятия, и доверять им нельзя. Ах, простите, мы же говорим совсем о другом. Эта история о том, что получается, когда люди, вооружившись самыми благими намерениями, не понимают, что именно нужно делать. Начиная работу на крыше, все искренне желали помочь моим родителям. Но у нас не было никакого плана действий. Мы не видели, каким образом отдельные действия каждого из нас способствуют достижению цели, поскольку до прихода моего друга-кровельщика у нас не было стратегии, на основе которой можно определить, что кому надлежит делать. Наши действия были несогласованными. Итог: низкая производительность, утрата интереса к работе и далеко не лучшие результаты.
Критически важная взаимозависимость
Мы уже говорили о том, что и в США, и во всем мире отмечается очень низкий уровень вовлеченности сотрудников, а также колоссальные издержки и потери, которые компании несут вследствие этого. Одна из основных причин столь низкой вовлеченности — сотрудники, как и юный Пол с друзьями, хотели бы внести весомый вклад, но не знают как.
В США опросили 23 000 жителей, работающих фултайм. Лишь 37% респондентов сообщили, что имеют четкое представление о целях компании. Аналогичное исследование показало: только 9% сотрудников считают, что их коллектив имеет понятные и количественно измеримые цели
[74]. Изучая собранные данные, один из аналитиков отметил: «Когда сотрудники видят связь между целями компании и своей работой, это оказывает колоссальное влияние на прибыль»
[75]. Растет не только вовлеченность — существенно улучшаются бизнес-процессы и отношения с клиентами. Все это непосредственно влияет на финансовые результаты. Безусловно, компании выигрывают, если сотрудники видят, как их ежедневная работа влияет на достижение общих целей.
Согласование OKR
Рассматривая взаимосвязь того, что делают сотрудники, с тем, как их действия влияют на реализацию стратегии, лучше всего начинать с согласования OKR на всех уровнях компании. Под согласованием мы понимаем разработку таких наборов OKR, которые соответствуют OKR верхнего уровня (всей компании или бизнес-подразделения в зависимости от того, откуда вы начинаете) и показывают уникальный вклад каждой команды и отдельных сотрудников.
Согласованность дает ряд преимуществ, среди которых — содействие обучению через обратную связь. Сегодня любая компания обязана в совершенстве освоить методы быстрого обучения, чтобы своевременно корректировать свой курс и действовать на опережение конкурентов. Согласовывая OKR, вы создаете возможности для обучения с обратной связью внутри компании. Прежде всего, когда подразделения, команды и конкретные сотрудники разрабатывают OKR, они могут показать свою роль в создании общей ценности для компании. Конечно, для этого им необходимо понимать стратегию развития бизнеса, иначе разработать согласованные OKR не удастся. По мере разработки OKR они накапливают информацию и начинают лучше понимать стратегию и ключевые цели компании. Одновременно по ходу подведения первых результатов в системе OKR руководители получают возможность посмотреть на них в масштабах всей организации. Если до внедрения OKR топ-менеджеры делали выводы на основе небольшого набора показателей, обобщенно представляющих всю производственную деятельность, то теперь они могут проводить углубленный анализ по всем аспектам деятельности, получая данные с каждого организационного уровня. Эти ценнейшие сведения помогают улучшить процесс принятия решений, способствуют грамотному распределению ресурсов и ускоряют обучение.
Как согласовывать OKR
Едва ли вы захотите повторить опыт Пола и его друзей, которые забрались на крышу, не имея никакого плана действий. Не волнуйтесь, сейчас мы накроем вас (точь-в-точь как крышу, уловили?) подробным описанием этапов согласования OKR.
НАСКОЛЬКО ГЛУБОКИМ ДОЛЖНО БЫТЬ СОГЛАСОВАНИЕ
В главе 2 мы говорили о том, с чего следует начинать разработку OKR, и отмечали, что глобально ваша цель — сделать так, чтобы OKR пронизывали все уровни вашей компании. Вопрос только в сроках. Стремитесь ли вы сделать это максимально быстро — например, в течение года — или предпочитаете более сдержанный подход, планируя внедрение за многие месяцы и даже годы?
OKR могут стать инструментом, который изменит ваш бизнес: у сотрудников формируется новый тип мышления, способный обеспечить невиданный ранее успех. Для этого необходимо разработать и внедрить OKR на всех уровнях компании. Это позволит сотрудникам в совершенстве освоить новый корпоративный язык, на котором теперь будет обсуждаться исполнение стратегии. Очевидно, чем быстрее будет пройден этап согласования, тем скорее ваши сотрудники изучат новую систему и тем раньше начнут улучшаться результаты.
Мы уверены: первоначальный импульс очень важен, и советуем внедрять OKR решительно, но рассудительно. Здесь можно усмотреть противоречие, поэтому мы разъясним основные термины. Термин «решительно» говорит сам за себя: вы будете согласовывать OKR максимально быстро и на всех уровнях компании одновременно (вероятно, вплоть до OKR отдельных сотрудников). Однако мы ограничиваем темпы внедрения словом «рассудительно». Это означает, что вы обдумали ситуацию и можете утвердительно ответить на следующие вопросы: «Поддерживают ли топ-менеджеры внедрение OKR? Есть ли у нас документально зафиксированная стратегия развития, отраженная в OKR на уровне всей компании? Готовы ли мы продолжать внедрение OKR независимо от первых результатов?» Если вы справитесь с этим, быстрое внедрение будет вполне оправданным.
Вопрос, стоит ли согласовывать и внедрять OKR вплоть до уровня отдельных сотрудников, требует дополнительной проработки. Нужно взвесить все «за» и «против». Рассмотрим потенциальные преимущества такого подхода.
• Углубленное понимание OKR. Согласование на уровне конкретного сотрудника способствует быстрому распространению информации о принципах и процедурах OKR.
• Более высокий уровень поддержки и принятия OKR. Когда сотрудники понимают суть процесса и могут непосредственно участвовать в нем, уровень поддержки в коллективе повышается.
