• Восприятие OKR на всех уровнях компании. OKR будут эффективны, если они понятны членам каждой команды и связанных с ней подразделений.
• Повышение уровня вовлеченности. Когда сотрудники видят связь между своей работой и стратегическими целями компании, они с большим энтузиазмом прилагают усилия к их реализации. Это помогает достичь прогресса.
• Развитие навыков. OKR на уровне отдельного сотрудника — это сочетание личных профессиональных амбиций и его вклада в деятельность компании
[76]. Фактор личностного роста помогает работникам строить карьеру, что, в свою очередь, усиливает вовлеченность.
Это убедительные аргументы в пользу согласования OKR вплоть до уровня сотрудников. Однако у глубокого согласования есть ряд недостатков.
• Снижение вовлеченности. Некоторые сотрудники могут воспринимать OKR просто как дополнительный инструмент оценки их деятельности. Он только усложняет работу и отнимает драгоценное время.
• Путаница в переменной части вознаграждения. Если ваша компания внедрит отдельную, не связанную с OKR систему поощрения, сотрудники будут недоумевать, зачем нужны две системы стимулирования.
• Слабая командная работа. Сотрудники сфокусированы в первую очередь на индивидуальных OKR, а командной работе уделяют меньше внимания.
• OKR напоминают список задач. Эффективные OKR заточены на результаты, а не на задачи. Однако, внедряя OKR на уровне сотрудников, компании часто стремятся включить в них текущие задачи. Они могут быть важны лично для работника, но не всегда значимы для исполнения стратегии компании.
• Внедрение OKR не создает добавленную ценность. Вполне возможно, в некоторых командах уже есть эквивалент OKR на уровне отдельных сотрудников. Например, у команды колл-центра из ста человек, вероятно, имеется система контроля, позволяющая оценить работу каждого сотрудника и дать обратную связь в режиме реального времени. Предлагая персоналу использовать также OKR и регулярно обновлять метрики, вы вынуждаете их впустую тратить время.
Окончательное решение будет зависеть от корпоративной культуры и готовности к глубокому согласованию OKR. Наш опыт показывает: некоторые компании добиваются успеха, делегируя решение вопроса о внедрении OKR на уровне сотрудников непосредственно им самим. Такой подход применяет, например, компания Sears Holding, об инновационных практиках которой мы расскажем в главе 7. Они предоставляют своим партнерам (по франшизе) право самостоятельно решать, участвовать в программе внедрения OKR или нет.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОПТИМАЛЬНОГО КОЛИЧЕСТВА OKR
В последней главе мы расскажем про оптимальное количество OKR на уровне всей компании — от двух до пяти целей и от двух до четырех ключевых результатов по каждой из них. Но это максимум, и мы рекомендуем придерживаться старого доброго правила: «Чем меньше, тем лучше».
На этапе подготовки согласования OKR в масштабах всей организации необходимо определить, будет ли установлен лимит на количество целей и на какие ключевые результаты станет ориентироваться каждая команда. Новички обычно восхищаются перспективами OKR, но энтузиазм играет с ними злую шутку: они составляют бесконечный набор OKR.
Увлеченность — это свойство характера, и тут ничего не поделаешь, однако, когда количество OKR достигает определенного предела, их эффективность начинает резко снижаться: вы просто не можете контролировать избыточные OKR и остаетесь с раздутым списком приоритетов. Не существует волшебной цифры. Но мы хотели бы повторить: сокращайте число OKR, особенно в начале внедрения, пока персонал еще не привык их использовать. Если сотрудники настаивают на диапазоне цифр, вместо того чтобы устанавливать конкретное значение, просто ограничьте максимальное количество OKR.
ПОДГОТОВКА КОМАНД К СОГЛАСОВАНИЮ OKR
Даже заядлые спортсмены не выходят на пробежку без растяжки и разминки, ведь мышцы нужно подготовить к нагрузке. Рассмотрим два фактора, которые для согласования OKR играют ту же роль, что и растяжка перед пробежкой: обеспечивают лучшие исходные позиции для разработки эффективных OKR.
В главе 2 мы говорили, что формулировка миссии должна отражать ключевую цель компании. Команды, которые хотят разработать согласованные OKR, должны сформулировать миссию, четко отражающую смысл их существования. Зачем они созданы и какой вклад вносят в деятельность компании? Упражнение по формулированию миссии создает необходимый контекст для процесса согласования. Обсуждая потенциальное содержание OKR, члены команды периодически сверяются с миссией, чтобы удостовериться: их предложения не расходятся с ключевой целью компании.
Вооружившись собственными формулировками миссии, каждая команда должна ответить на фундаментальный вопрос: «Как мы помогаем реализации миссии и стратегии компании?» Проще говоря, каким образом команда способствует успеху компании? Вы увидите, концепция влияния — ключ к согласованности. Ориентируясь на него, команды определят, какие их действия помогут исполнению стратегии компании.
УБЕДИТЕСЬ, ЧТО OKR НА УРОВНЕ ВСЕЙ КОМПАНИИ ПОНЯТНЫ КАЖДОМУ СОТРУДНИКУ
Помните игру «Испорченный телефон», в которую дети любят играть на праздниках? Они садятся вокруг стола или в ряд, а кто-то из родителей шепотом говорит одному из них какую-нибудь фразу, например: «Все котята обожают молоко». Ребенок поворачивается к соседу и шепчет фразу ему на ухо, тот передает услышанное соседу и так далее, пока очередь не дойдет до последнего ребенка в цепочке. Тот встает и громко сообщает то, что ему передали. К этому моменту фраза неминуемо оказывается искажена до неузнаваемости и ничуть не напоминает исходный вариант. Мальчик или девочка, гордые своей миссией озвучить фразу во всеуслышание, объявляют что-то вроде «Серые маслята уезжают далеко», чем вызывают взрыв смеха.
Согласование OKR представляет собой усложненный вариант игры в испорченный телефон, но с гораздо более крупными ставками. Вы начинаете с OKR на уровне всей компании — это аналог фразы, которую прошептали первому ребенку, — и делаете ставки (или молитесь), что, когда ваше сообщение дойдет до команд и отдельных сотрудников, оно все еще будет достаточно понятным. Тогда команды или сотрудники смогут разработать OKR, показывающие их конкретный вклад в достижение стратегических целей компании.
Транслируя корпоративные OKR на всю организацию, помните: каждый сотрудник должен отчетливо понимать их смысл, то, почему выбрали именно их и почему они так важны для достижения успеха. Даже если вам кажется, что OKR на уровне всей компании достаточно просты и понятны, не забывайте, что каждый человек будет воспринимать их исходя из своего опыта и, возможно, придет к совершенно иным выводам. В итоге OKR разных уровней окажутся не согласованы друг с другом. Коммуникаций много не бывает. Большинство экспертов по управлению изменениями считают, что важность трансляции ключевых приоритетов зачастую недооценивается. Вот наш совет: если вы до смерти устали от разговоров о содержании и назначении OKR на уровне компании, считайте, что вы донесли информацию до всех сотрудников. Вот история одного из наших клиентов: он понимал, как важно повторять эти сведения. СЕО компании начинал ежемесячные собрания с повторения миссии компании и OKR на уровне компании. Весь процесс занимал не больше пяти минут, но в нашем обществе, страдающем от дефицита внимания, для некоторых сотрудников даже 4 минуты и 30 секунд — безумно долго. Они закатывали глаза, очередной раз слушая про миссию компании и ее OKR. Но СЕО стоял на своем. Он знал: только постоянными повторами можно донести основную мысль до сотрудников и превратить ее в эффективный мотиватор.
