Как мы уже отмечали, корни OKR уходят в середину прошлого века, но мы уверены: период их развития и широкого распространения только начинается. Одно из благ цифровой эпохи в том, что продуктивные идеи распространяются со скоростью света, а OKR, безусловно, попадает в эту категорию. Чем больше компаний по всему миру узнают об OKR и используют их огромный потенциал, тем скорее их опыт выведет эту систему на новый, невиданный ранее уровень эффективности. Мы счастливы, что можем внести свой вклад в этот процесс. Возможность поучаствовать в революционной трансформации — большая удача для нас. Мы благодарим вас за то, что вы позволили нам стать вашими проводниками в путешествии по миру OKR. Успехов вам!
Глава 7. Практика применения OKR
* * *
Благодаря успешному внедрению в Google OKR зачастую ассоциируются лишь с компаниями из Кремниевой долины. Но этот гибкий подход пригоден для каждой организации в любом уголке мира. Мы работали с крупными корпорациями и небольшими компаниями из разных отраслей и из разных стран. Именно этим опытом хотелось поделиться с читателями. Как это сделать?
Если вам приходилось читать бизнес-книги (а мы уверены, что это не первый ваш опыт), наверняка вы знаете, что разбор кейсов ведущих компаний является обычной практикой. Такой подход помогает выделить ключевые моменты. Мы в этом отношении неоригинальны. Приступая к работе над этой книгой, мы связались с несколькими компаниями, с которыми ранее сотрудничали (в основном как консультанты, но не только), и попросили заполнить анкету, касавшуюся их опыта внедрения OKR. Мы собирались использовать выдержки из их ответов для иллюстрации изложенных рекомендаций, чтобы сделать их максимально убедительными и приближенными к практике. Как вы уже заметили, в некоторой степени нам это удалось, хотя примеров у нас не так уж много. Мы получили настолько детализированные и исчерпывающие ответы, что поняли: читателям будет гораздо полезнее прочесть их целиком. Распыление по главам, безусловно, снизило бы их ценность.
Итак, вы узнаете вдохновляющие и познавательные истории из практики компаний, чей штат колеблется от ста до 33 000 человек и чьи сотрудники разбросаны по всему миру
[107]. Мы рекомендуем внимательно изучить все кейсы и извлечь из них те уроки, которые вы сможете применить к процедуре внедрения OKR в вашей организации. Желаем приятного чтения!
Flipkart
Индийская компания Flipkart создана в 2007 году. Она является ведущим маркетплейсом и предлагает клиентам более 30 миллионов продуктов более чем в 70 категориях. В компании работают свыше 33 000 сотрудников, обслуживающих 45 миллионов зарегистрированных пользователей. Ежедневно сайт посещают 10 миллионов уникальных пользователей. Flipkart стала первой индийской компанией с миллиардным оборотом в сфере электронной коммерции. Нам посчастливилось побеседовать с бывшим директором по персоналу Flipkart Никетом Десаи.
Почему вы приняли решение внедрить OKR? Рассматривались ли какие-либо альтернативы?
Наша компания — сложная система, охватывающая логистику, технологии и рекламу. Это самостоятельные направления, каждое со своими собственными проблемами. Так что требование работать согласованно лишь добавляло трудностей.
OKR внедрялись как общекорпоративный проект, призванный прежде всего обеспечить согласованную работу разных подразделений. Наша компания имела структуру «функциональных колодцев», поэтому практические аспекты OKR (например, количественное измерение результатов, предварительное согласование целей перед финализацией) имели для нас ключевое значение.
Кто инициировал внедрение OKR (кто привлек к ним ваше внимание, как они попали в поле зрения руководства)?
Внимание на OKR обратили мы с директором по продукту Пунитом Сони — сначала для того, чтобы внедрить в собственном подразделении. Мы прошли соответствующее обучение и использовали опыт внедрения OKR в Google и Motorola.
Кто из руководства стал спонсором внедрения?
В департаменте по продукту внедрение поддерживал Пунит Сони.
Как вы внедряли OKR? На уровне всей компании или отдельных подразделений. И почему?
Первоначально мы внедрили OKR на уровне нашего подразделения, стремясь улучшить распределение ресурсов и повысить эффективность их использования, а также сфокусировать внимание сотрудников на приоритетах. Оказалось, что и другие подразделения заинтересованы в этих преимуществах, а поскольку OKR [разных подразделений] легко согласуются между собой, они были внедрены в масштабах всей компании. С тех пор по этой системе работают около 10 000 человек, но так или иначе влияние OKR испытывают все 33 000 сотрудников компании.
Как проходил процесс внедрения? Вы проводили мастер-классы, выездные семинары, тренинги для топ-менеджеров?
Сначала в нашем подразделении процедура внедрения выглядела так:
• Сотрудникам разослали письмо о том, что такое OKR, зачем и почему мы будем применять эту систему.
• Мы обнародовали примеры OKR, учитывавшие специфику нашей компании.
• Мы провели общую встречу, чтобы погрузить всех в тему использования OKR.
• Мы попросили непосредственных подчиненных директора по продукту представить черновики их OKR.
• Мы провели встречи с отдельными командами, чтобы выработать общее мнение о том, что должно быть в OKR, а что нет, и заранее выявить взаимозависимости.
• Итоги этих встреч мы опубликовали на корпоративном сайте и довели до сведения всех сотрудников компании. Мы понимали: очень важно, чтобы все знали, над чем именно мы работаем.
• Наконец, мы провели еще одну общую встречу, чтобы обсудить итоговый вариант OKR.
На первых порах нам пришлось непросто. Чтобы устранить все недочеты и избавиться от путаницы, потребовалось три квартала (то есть три цикла использования OKR). Чаще всего мы сталкивались с такими проблемами:
• Слишком трудоемкий процесс и недостаточная сфокусированность (а это имеет очень большое значение!).
• Стремление использовать OKR в качестве директивного документа (кнут и пряник). Увы, часто OKR принимают за нормативный документ, хотя определение целей и ключевых результатов — итерационный процесс, предполагающий переговоры и «растяжку» целей. Для этого необходимо доверие как между подразделениями, так и в компании вообще. Например, вы предоставляете командам возможность оценивать снизу вверх не только то, что, по их мнению, они должны делать, но и то, каких результатов могут достичь. Если оценка целей проводилась бы только сверху вниз с «жесткой» привязкой результатов к эффективности, то OKR превратились бы в своего рода контракт, с помощью которого команды начали бы ультимативно требовать друг от друга тех или иных результатов. По сути, OKR помогают сложным организациям наладить взаимодействие: они показывают сотрудникам более широкую перспективу и открывают все многообразие взаимосвязей между отдельными отделами и командами. Стремление достичь амбициозных целей заставляет сотрудников из разных команд взаимодействовать и справедливо распределять обязанности (а также пересматривать приоритеты). Если использовать OKR исключительно в качестве кнута — только как подтверждение обязательств сотрудников, без учета текущей загрузки, — то заложенный в них потенциал согласованной, взаимосвязанной и гибкой работы никогда не будет реализован.
