Мы внедряли OKR сумасшедшими темпами. Я изучил разные теории и достаточно хорошо разобрался в процессе, но ведь, как известно, дьявол кроется в деталях. Чтобы удостовериться в правильности своих действий, я пригласил консультанта по OKR. Он помог нам избежать типичных ошибок. Потенциал OKR представлялся нам огромным, поэтому провал этого проекта наверняка деморализовал бы коллектив. Нам нужна была только победа!
Я позвонил консультанту 11 января 2016 года, а 29 января 2016 года мы уже презентовали OKR на всю компанию. Внедрение шло семимильными шагами. В течение 18 дней мы работали с топ-менеджерами над созданием корпоративных OKR на 2016 год. Определение целей далось достаточно легко, но затем мы поняли, что сформулировать ключевые результаты для них — настоящее искусство. Именно здесь помощь консультанта оказалась неоценимой.
Создав черновик корпоративных OKR, я приступил к работе с руководителями каждого бизнес-подразделения над OKR следующего уровня. Одновременно проводилось согласование командных OKR с корпоративными. Вместе с консультантом мы провели поистине марафонскую сессию, обсуждая с каждым руководителем оптимальный вариант ключевых результатов для каждой цели.
Пока руководители команд и подразделений утверждали окончательные варианты своих OKR, я тесно общался с консультантом. Мы встречались два-три раза в неделю, оценивали достигнутый прогресс, разбирали сложные вопросы, составляли внутрикорпоративный FAQ-документ, обсуждали лучшие практики быстрого перехода на OKR персонала. Все проходило в бешеном темпе, но мы сделали это. К первой общекорпоративной встрече мы подготовили 33 ключевых результата, а также полный набор критериев для их оценки и разместили во внутрикорпоративной сети Google-таблицу, открыв доступ всем сотрудникам компании. Презентация этих материалов стала большим успехом, и мы поняли, что проект получил право на жизнь.
Вы использовали ту же модель OKR, что и Google? Если да, пришлось ли вам модифицировать ее в соответствии с особенностями вашей компании?
Да, мы взяли за основу систему, принятую в Google. Мы разработали OKR на уровне всей компании и на уровне команд, а также внедрили шкалу оценки с отметками 1,0 балл; 0,7 балла; 0,3 балла. Стоит отметить, мы устанавливали критерии оценки каждого ключевого результата как часть описания данного ключевого результата
[109]. Это было трудно и одновременно очень полезно.
Как вы контролируете, что OKR действительно отражают стратегию компании и фокусируют сотрудников на правильных действиях?
Для этого мы применяем несколько методов:
• Формулировка видения компании и команды — эту отличную идею предложил наш консультант. Зачем та или иная команда нужна компании? Сводится ли эта причина к служению миссии компании и реализации годовых OKR? Соответствуют ли OKR каждой команды миссии и видению компании?
• Еженедельные встречи (мы проводим их утром по понедельникам): топ-менеджеры рассматривают каждую OKR и обновляют общий документ.
• Контрольные сверки в середине квартала: проводятся с участием всех сотрудников для оценки прогресса OKR (команда за командой), а также для обмена опытом, когда члены команд поочередно рассказывают, что работает, что нет и чему они научились.
• Оценка OKR по итогам квартала: проводится еще одна встреча в конце квартала, чтобы зафиксировать достигнутые результаты, оценить их и разработать OKR на следующий квартал.
• Семинары по вопросам OKR для новых сотрудников: каждому новичку мы рассказываем, что такое OKR, зачем мы их используем, что такое оценка OKR и т. п.
Все это помогает утвердить OKR в качестве краеугольного камня нашей корпоративной культуры и операционной ДНК.
Как вы оцениваете выполнение OKR?
За выполнение показателей мы выставляем баллы: 1 балл, 0,7 балла или 0,3 балла. Критерии оценки каждого ключевого результата мы определяем в момент его создания и оцениваем только при его достижении. На контрольной сверке в середине квартала мы не оцениваем каждый ключевой результат. Эту процедуру упростили: выбрали для каждой команды один «красный» и один «зеленый» ключевой результат и предложили владельцам обсудить их. В конце квартала мы оцениваем каждый ключевой результат.
Есть ли ограничения по количеству OKR?
В среднем мы определяем от двух до четырех целей и от трех до пяти ключевых результатов для каждой из них. Небольшие команды устанавливают только одну цель и, соответственно, один-два ключевых результата. Более многочисленные команды устанавливают больше целей и результатов.
Сколько времени потребовалось на разработку первого набора OKR?
Всего 18 дней!
Кто координирует деятельность, связанную с OKR, на постоянной основе?
Этим занимаюсь я.
Вы распространили OKR на низовые уровни структуры вашей компании?
На уровень подразделений и команд — да. Индивидуальные OKR для сотрудников пока не делаем (однако собираемся запустить пилотный проект в ближайшее время).
Как вы информируете сотрудников об OKR и обучаете персонал работе с ними?
Мы применяем ряд методов:
• Общекорпоративная встреча в начале каждого квартала для подведения итогов и разработки OKR на следующий квартал.
• Общая встреча в середине квартала (контрольная сверка) для оценки достигнутого прогресса.
• Google-таблица со всеми данными, доступ к которой открыт для всех сотрудников компании.
• Обучение новых сотрудников работе с OKR.
• Топ-менеджеры с управленческой командой еженедельно анализируют OKR и обновляют статусы в совместно используемом документе.
Как вы добиваетесь согласованности между всеми OKR?
В процессе разработки OKR мы выявляем взаимозависимости между командами. Если они оказываются существенными, необходимо удостовериться, что это отражено в OKR. Я также ежеквартально анализирую все OKR командного уровня совместно с нашим CEO и финансовым директором, чтобы убедиться, что все OKR согласованы с нашими приоритетными целями на этот период.
Как команды отчитываются о ключевых результатах и анализируют выполнение OKR?
На еженедельных встречах топ-менеджеры отмечают прогресс, а лидеры команд предоставляют обновленные данные по OKR своих команд.
Используете ли вы специальное программное обеспечение для OKR?
