Когда мы думаем о прорывных инноваторах, на ум приходят такие компании, как Uber или Airbnb. Хотя Uber, например, таким не является. Прорывные инновации позволяют игроку с меньшими ресурсами успешно бросить вызов старожилам рынка. Инноваторы делают это, ориентируясь на пропущенные сегменты, предлагая соответствующий запросам рынка функционал (часто по более низкой цене). Как правило, лидеры отрасли игнорируют этот шаг. В итоге новые участники захватывают рынок, закрывая потребности клиентов и удерживая прежние (низкие) расценки
[23]. Технически Uber не сделал ничего из этого, но это не помешало ему навсегда изменить рынок такси.
Мы могли бы назвать изменения, которые использует Uber и другие компании, не прорывными инновациями, а инновационной бизнес-моделью, но независимо от терминологии факт остается фактом: есть голодные (даже умирающие от голода) компании, о которых вы никогда не слышали, но которые именно сейчас составляют план захвата вашей доли рынка. Ни одна отрасль не застрахована от этого. Взять, к примеру, компании-перевозчики. Они столкнулись с неожиданной угрозой: 3D-печать. По мере того как все больше производителей будут иметь возможность печатать детали и изделия, доставка грузов по воздуху, морю и по суше резко сократится. По предварительным оценкам 3D-печать несет угрозу для 41% грузовых авиаперевозок, 37% морских контейнерных перевозок и 25% наземных грузоперевозок
[24]. Учитывая это обстоятельство, организациям жизненно необходима гибкость и способность быстро перестроить бизнес-модель.
ВОВЛЕЧЕННОСТЬ СОТРУДНИКОВ
Деловая пресса изобилует историями о «войне за таланты» среди корпораций, стремящихся пополнить свои ряды лучшими, самыми умными и максимально вовлеченными сотрудниками. Действительно, ни одна организация не может добиться успеха без квалифицированных и мотивированных команд, работающих в соответствии с общими целями. Наиболее ценное качество таких сотрудников — вовлеченность. Честно говоря, сейчас мы наблюдаем кризис вовлеченности.
Прежде чем подкрепить это утверждение статистическими данными, следует определиться с понятием «вовлеченность». Во-первых, выяснить, чем она не является. Вовлеченность не отражает счастья сотрудника. Это более емкое понятие, нежели удовлетворенность персонала. Кевин Круз, автор книги Engagement 2.0 («Вовлеченность 2.0»), определяет вовлеченность как эмоциональную приверженность компании и ее целям
[25]. Иными словами, вовлеченные сотрудники на самом деле заботятся о своей работе и компании. Они не только трудятся за зарплату или продвижение по карьерной лестнице, но и увлечены работой на благо организации. Когда сотрудникам не все равно — когда они по-настоящему вовлечены, — тогда они перевыполняют план.
Вот простой, но показательный пример, который мы наблюдали в компании одного из наших клиентов. Мы должны были встретиться с CEO небольшой сети быстрого питания из Южной Калифорнии. Встречу назначили в одном из ресторанов этой сети. Мы приехали довольно рано. Сотрудники не знали, кто мы такие, поэтому мы не могли заподозрить их в стремлении произвести на нас впечатление. В какой-то момент мы заметили, как один сотрудник бросился по направлению к двери. Первая мысль была, что кто-то попытался уйти не заплатив, но мы ошиблись. Сотрудник подбежал к двери, наклонился, поднял с пола грязную салфетку, выкинул ее в мусорное ведро и вернулся за стойку, чтобы обслужить следующего клиента. Можно предположить, что человек просто выполнял свою работу, но постойте: его ведь никто не контролировал в этот момент. Он легко мог оставить мусор на полу, однако решился покинуть рабочее место ради того, чтобы навести порядок.
К сожалению, вовлеченных сотрудников как в США, так и во всем мире крайне мало — Институт Гэллапа сообщает о высокой вовлеченности всего у 13% занятых (в масштабах планеты). В США этот показатель составляет около 30%. И такая ситуация приносит реальные убытки: по некоторым оценкам низкая вовлеченность обходится в $17 000 на сотрудника в год из-за снижения производительности, невыхода на работу и других причин. Семнадцать тысяч — не так уж много, но давайте увеличим масштаб и рассчитаем эту сумму применительно ко всем работающим жителям США. Ежегодные потери от низкой производительности оцениваются от $450 до $550 миллиардов. Мы полагаем, это может привести к еще большим затратам — невозможности внести эффективный вклад в реализацию стратегии. Сотрудники, которые не вовлечены в работу, не желают проявлять инициативу, необходимую для того, чтобы обнаруживать новые возможности, идти на разумные риски или трансформировать бизнес-модель (чтобы обойти конкурентов).
Хорошая новость: компании понимают, что поставлено на карту, и прилагают серьезные усилия для повышения вовлеченности. Многие постепенно отказываются от ежегодных опросов на предмет удовлетворенности и вовлеченности сотрудников. На смену приходят такие способы получения обратной связи от сотрудников, как регулярные «пульс-опросы»
[26], анонимные социальные инструменты и, наверное, самое важное — регулярные сверки с руководителями и обратная связь от них
[27].
Итак, мы раскрыли ряд серьезных проблем. К счастью, OKR поможет вам преодолеть их и выведет вас на траекторию стабильного успеха. Рассмотрим некоторые преимущества OKR.
Преимущества OKR
Данные недавнего исследования 30 000 американских компаний, проведенного Центром экономических исследований при Бюро переписи населения США, подтверждают эффективность введения и использования формальной практики измерения и мониторинга. По мнению авторов, компании, которые применяли структурированные практики управления, ориентированные на мониторинг производительности и целевые показатели, достигали существенно лучших финансовых результатов, чем те, которые не использовали подобные методы
[28]. Таким образом, внедрение OKR увеличивает ваши шансы на финансовый успех. Премия порадует вас, совет директоров и бухгалтерию. Далее мы приводим ряд дополнительных, но не менее важных преимуществ от реализации продуманной модели OKR.
